| 28 июня 2013

Сначала viagra test, потом — миллионы

Стартап-движение в Беларуси ускоряется все больше, и замечательно будет, если на этом пути наши предприниматели прислушаются к дельным советам Стива Бланка и Боба Дорфа. Идея построения стартапа, которую пропагандируют эти успешные американцы — от первых набросков бизнес-модели до разработки Minimal Viable Product (минимально жизнеспособного продукта), — состоит в постоянном тестировании рынка и адаптации стратегии в соответствии с поступающими данными.

Совет 1. В офисе нет фактов, поэтому выходите к потребителю.

Основатели стартапа должны соотнести свои гипотезы с фактами — нет ничего более важного и сложного в процессе развития потребителей. Факты находятся за пределами офиса — там, где живут и работают будущие потребители, и нужно отправиться к ним, настаивают Бланк и Дорф. Писать программы, создавать оборудование, устраивать собрания и составлять отчеты гораздо проще, чем искать и выслушивать потенциального потребителя.

Совет 2. Сочетайте развитие потребителей с гибкой разработкой.

Развитие потребителей бесполезно, если стартап не совершенствует продукт сразу после каждой итерации. Если разработчики создают продукт, применяя классическую каскадную модель, они будут слепоглухонемыми по отношению к откликам потребителя за исключением краткого периода, когда решается вопрос о характеристиках продукта. В остальное время цикл реализации не позволяет инженерам изменить характеристики продукта без недопустимых задержек. Прежде чем компания начнет свою работу, основатели должны добиться, чтобы их команда стремилась разрабатывать продукт исключительно в сотрудничестве с потребителем.

Совет 3. Неудачи неотъемлемая часть поиска.

Если, создав стартап, его авторы начинают бояться провала, то они обречены на него. Неудачи представляют собой неотъемлемую часть процесса обучения. Основателям предстоит провести множество тестов, которые подтвердят или опровергнут их гипотезы в отношении рекламных тезисов, характеристик продукта, ценообразования и т.д., поэтому им нужно быть готовыми смириться с неудачами и двигаться дальше. Когда что-то не работает, успешный предприниматель нацеливает себя на новые факты, решает, что нужно исправить, и действует без колебаний.

Совет 4. Регулярно выполняйте итерации и развороты своей бизнес-модели.

Стратегия принятия и использования неудач в рамках модели развития потребителей требует гибкости в плане частых итераций и разворотов. Разворот — это существенное изменение одной или нескольких составляющих бизнес-модели. К примеру, ценообразование по принципу freemium меняется на систему подписок, а потребительский сегмент меняется с мальчиков 12–15 лет на женщин 45–60 лет. При этом успешные основатели стартапов осуществляют преобразования без колебаний. Они всегда готовы признать ошибочность своих гипотез и приспосабливаться к новым условиям.

Совет 5. Ни один бизнес-план не выдерживает первого контакта с потребителем.

Разница между статичным бизнес-планом и динамичной бизнес-моделью зачастую определяет разницу между провалом и успехом. Между тем предприниматели нередко считают бизнес-план руководством к действию, не понимая, что это всего лишь набор непроверенных предположений. В итоге план выручки, который получил благословение инвестора, но состоит в основном из догадок, превращается в оперативный план и служит ориентиром при найме и увольнении персонала, расходовании средств. Такая ситуация абсурдна! Недаром Бланк и Дорф утверждают, что бизнес-планы надо преподавать не студентам бизнес-школ, а… на курсах по писательскому мастерству: «Потому что главная цель бизнес-плана — привести инвестора в восторг, чтобы он выписал вам чек. Потом ты делаешь, что написано в бизнес-плане, но все оказывается не так, как ты рассчитывал, а ты продолжаешь это делать, потому что это именно то, что ты пообещал инвесторам. И все разваливается на части... Нет компаний, которые стали большими именно так, как думали основатели и как они нарисовали когда-то на салфетке».

Совет 6. Проведите тестирование для проверки своих гипотез.

Эксперименты в модели развития потребителей представляют собой ряд коротких, простых, объективных тестов для проверки или опровержения гипотезы. Это тесты по типу «прошел/провалил». Основатели стартапа ищут сильный сигнал, учитывая соотношение «сигнал/шум». Например, пять из первых двенадцати потребителей, которых они опросили, говорят: «Такой продукт нужен мне прямо сейчас, даже если пока он работает нестабильно». Первые тесты не всегда дают точные результаты, но должны посылать достаточно четкий сигнал к продолжению работы. Кстати, основатели –разработчики старта – ошибаются, полагая, что для теста необходим готовый код, устройство или сам продукт. В большинстве случаев достаточно макета веб-страницы, демоверсии программы или опытного образца, чтобы извлечь ценнейшие уроки.

Совет 7. Договоритесь о типе рынка — от этого зависит все.

Все стартапы различаются, прежде всего, степенью соответствия продукта и рынка. Тип рынка влияет на все аспекты деятельности компании. Стратегия и тактика, эффективные на одном рынке, редко применимы на другом.

Совет 8. Показатели работы стартапа и существующих компаний различны.

Традиционные показатели эффективности компаний используются уже несколько сотен лет. Это отчеты о прибылях и убытках, прогнозы движения денежных средств, анализ отрасли и сравнение с показателями работы других. «Хочется надеяться, что в один прекрасный день ваш стартап станет достаточно крупной компанией, чтобы они ему пригодились, — пишут Бланк и Дорф. — В прошлом (не так уж давно) мы применяли эти инструменты в стартапах, потому что не знали, что еще измерить. Теперь нам известно, что показатели работы стартапа должны отражать достижения компании по превращению догадок и гипотез в факты, а не измерять выполнение четкого плана».

Совет 9. Быстрота принятия решений.

Скорость важна для тех стартапов, которым абсолютно точно известно одно: сумма на счете в банке тает изо дня в день. Совет номер четыре относительно итераций и разворотов не определяет, сколько времени на них отводится. Разумеется, чем быстрее, тем лучше. Ведь чем меньше времени занимает цикл «учись – создавай – изменяй» или «выполни итерацию и действуй», тем выше у предпринимателя шансы найти масштабируемую бизнес-модель, имея в руках деньги. Если циклы будут затягиваться, средства стартапа иссякнут, и он разорится. Самый серьезный сдерживающий фактор, который тормозит процесс, — психологический аспект: каждый из названных циклов требует признать свою неправоту или даже временное тактическое поражение.

Совет 10. Главное — увлеченность.

Стартаперы не похожи на других тем, что мыслят иными категориями, их мозг работает с головокружительной скоростью. Они думают не о себе, а о нуждах потребителей и создании непревзойденных продуктов. Стартаперы живут своей работой. Их рабочий день продолжается не с девяти до пяти, а двадцать четыре часа в сутки семь дней в неделю. Именно энергичные, целеустремленные люди создают успешные быстрорастущие масштабируемые стартапы.

Совет 11. Должностные обязанности в стартапе и крупной компании принципиально отличаются.

Должностные обязанности в сформировавшейся компании отражают исполнение задач в рамках известной бизнес-модели; заниматься продажами в существующей компании означает выполнять известные действия с известными объектами. Между тем стартапу в отличие от крупной компании нужны руководители с радикально иными навыками; ему требуются те, кто не боится неопределенности, хаоса и изменений. Бланк и Дорф предлагают отказаться от традиционных названий и вместо «продаж», «маркетинга» и «коммерческого развития» использовать одно-единственное обозначение — команда по развитию потребителей.

Совет 12. Берегите деньги до тех пор, пока они не понадобятся.

Цель использования модели развития потребителей состоит не в том, чтобы избежать траты денег, а в том, чтобы приберечь имеющиеся средства на период поисков масштабируемой воспроизводимой бизнес-модели. Найдя ее, предприниматель может тратить деньги сколько душе угодно.

Совет 13. Обменивайтесь информацией и знаниями.

Неотъемлемая часть принципа «учись и ищи» в процессе развития потребителей —делиться с сотрудниками, соучредителями и даже инвесторами всем, что основатель стартапа узнал за пределами офиса. Традиционный способ обмена новыми знаниями —еженедельные собрания компании, которые позволяют держать людей в курсе дела, и заседания правления, где инвесторов информируют о прогрессе в поисках бизнес-модели, — основателям стартапа не подходят. Благодаря новым технологиям они могут и должны рассказывать о том, что выяснили, всем, кому следует это знать, практически в режиме реального времени.

Совет 14. Успех развития потребителей начинается с единства мнений.

Принцип развития потребителей «учись и ищи» может дезориентировать основателя, инженера или инвестора, которые всю жизнь занимались тем, что выполняли план. Чтобы развитие потребителей было успешным, все члены команды — от инвесторов и руководства головной компании до инженеров, маркетологов и основателей — должны уяснить: процесс развития потребителей уникален по своей сути. Если вице-президент по разработкам говорит о каскадном (пошаговом) процессе, а правление требует придерживаться жесткого графика, концепция расширения базы потребителей обречена на провал. Этот процесс должен получить всеобщее признание: каждый должен понять, что речь идет о постоянном нелинейном поиске бизнес-модели, который иногда растягивается на годы.

Стив Бланк, из интервью интернет-изданию Slon.ru:

«Есть книжные предприниматели — они воспринимают старт своего бизнеса через призму устоявшихся идей, затверженных аксиом. На другой стороне реки — предприниматели-социологи: они проверяют гипотезы, прежде чем переходить к их реализации. Будущее за вторыми».

«Лучше не мыслить такой категорией как «интернет-рынок», а думать о «рынке Facebook», «рынке Twitter», «рынке Google+» и т.д. Рынок приложений гигантский и очень креативный. Но проекты на нем — это в большинстве случаев buyable startups, стартапы на продажу. Если вы хотите создать scalable startup — стартап с большим потенциалом роста и захвата новых рынков, — надо думать о базисе. А для них места на интернет-рынке все меньше. Зато до сих пор много места на рынке разработки ПО, медицинских технологий, логистических систем и др.».

«Когда занимаетесь стартапом, слушайте только свой организм. Если у вас ломка и вам страшно, что дебет не сойдется с кредитом, создайте себе комфортную среду и организуйте жесткую систему планирования. Но исходите из того, что большая часть долгосрочных планов все равно будет скорректирована. Вообще, стартапу в первую очередь важен не бизнес-план, а ваша здоровая психика».

«Если у вас пока есть только идея и нет денег, умному инвестору не нужен формальный талмуд с графиками, который вы назовете бизнес-планом. Он будет оценивать внятность вашей идеи, четкость концепции, обоснованность предложения, ваше умение работать с информацией, которую вы собрали на стадии подготовки, оценку рисков».

Случаи из практики Боба Дорфа

Семейная пара решила продавать домовладельцам настоящие итальянские печи для приготовления пиццы в домашних условиях. Сказано — сделано! Сотни тысяч долларов были вложены в складские запасы, модный дизайн упаковки и масштабную рекламную кампанию. Результатом всех усилий стала лишь пара десятков проданных печей, а все потому, что компания не прошла viagra test (определение Боба Дорфа). Он нужен для того, чтобы выяснить, насколько большим будет бизнес и продержится ли он дольше четырех часов. Успешно пройдя этот тест, основатель стартапа может найти идеальный product fit, то есть правильно идентифицировать реальную проблему, которая волнует людей, и предложить решение этой проблемы, которое будет лучше тех, что существуют на рынке.

***

Как-то раз команда стартаперов похвасталась перед Бобом Дорфом, что сделала три pivots за год (pivot — резкий поворот, изменение стратегии и бизнес-модели). «Да вы спятили!» — воскликнул Дорф. По его убеждению, делать pivots слишком часто так же опасно, как никогда их не делать. Ведь совершая крутой поворот без достаточного количества информации, рискуешь совершить много ошибок. А каждая ошибка стоит денег, которых в любом стартапе немного.

***

Когда Дорф продал свой седьмой стартап, его основатели стали миллионерами. Но самого Боба миллионы в восторг не привели. Куда больше порадовал его бонус, который он в результате сделки смог выплатить администратору, работавшему на ресепшн: «Она была лучшей в своем деле. Кто бы ни переступал порог офиса, она делала так, что человек моментально чувствовал себя самым важным. Она одна воспитывала троих детей. Пела в церковном хоре и, хотя сама едва сводила концы с концами, умудрялась при этом находить время, чтобы помогать бездомным. Скажу откровенно, лучший эпизод за все десятилетия моей сумасшедшей стартаперской карьеры — тот момент, когда я протянул ей чек на 44 тысячи долларов. И она обняла меня так, что едва не сломала мне ребра».



Теги: startup, стартапы, малый бизнес, предпринимательство, развитие бизнеса, бизнес
Будь в курсе событий
Подпишитесь на наш пятничный дайджест, чтобы не пропустить интересные материалы за неделю