USDКурс снизился 1.9703
EURКурс снизился 2.1019

Александр Паньков представил «неубиваемую» бизнес-модель

В рамках IV Международного форума предпринимательства прошла панельная дискуссия «Бизнес-модели, как основа корпоративного лидерства», модератором которой вступил директор консалтинговой группы «Здесь и Сейчас» Александр Паньков.

- По существу бизнес-модель отвечает на вопрос, как мы можем стабильно поставлять ценность нашим потребителям, чтобы они за это платили деньги. Бизнес-модель, как структура, появилась в конце 90-х, когда нужно было придумать если не стратегию, то какую-то схему для развития малого бизнеса. Конечно, до нашего времени построение этих схем пережило сложную эволюцию, но, на мой взгляд, самая эффективная из них – это модель Александра Остервальда, - сказал Александр Паньков. – Он впервые разложил бизнес-модель на «веселые картинки», разрешил наклеивать стикеры, в общем, с управленческой командой стало весело прорабатывать ключевых клиентов, каналы продаж, партеров и так далее. Я люблю Остервальда, но я нашел более интересный подход: бизнес-модель «неваляшки». С такой моделью «положить» ваш бизнес будет крайне проблематично.

Итак, модель «неваляшки» состоит из восьми элементов: ключевые клиенты, конкурентное преимущество, партнеры, доходы, каналы продаж, ключевые процессы, ключевые ресурсы и расходы. В этой модели важное значение играют не сами элементы, а связи между ними.

«Голова неваляшки» - это внешние воздействия, а «туловище» - внутренние.

- В первую очередь вам нужно четко определиться, кто ваш ключевой клиент, кто приносит вам много денег. Если у вас много клиентов, но две трети из них убыточны, либо ваши отношения напоминают «американские горки», вам нужно незамедлительно отказаться от них и начать улучшать отношения с основными клиентами. Ваша прибыль сразу вырастет в несколько раз, - сказал Александр Паньков.

Что касается каналов продаж, то нужно искать ключевые точки контакта с клиентами.

- Недавно я встречался с товарищем, который рассказывал, что 30% продаж его компания делает в гольф-клубе, так как именно там целевая аудитория, - сказал он. – Есть много точек контактов с клиентами, и они различаются в зависимости от направления бизнеса. Очень часто получается разрыв между ключевыми клиентами и маркетинговыми устремлениями. Например, вы даете классную рекламу по телевизору, а ваша целевая аудитория в принципе не смотрит телевизор. Значит, никакой отдачи от этой рекламы вы не получите. Отмечу, что часть вашего бюджета может уйти на подборку клиентского сегмента, но основная его часть должна быть направлена на то, чтобы достучаться до этих клиентов.

На вопрос кого считать настоящим партнером, Александр Паньков ответил однозначно – это тот партнер, без которого ваш бизнес сразу «отклеится» на 30%. И под каждого такого партнера должна быть разработана программа удержания, чтобы, например, ключевой поставщик даже не рассматривал иные предложения сотрудничества от конкурентов.

Далее – доходы, и основной вопрос – как вы их делаете? Например, есть два белорусских ресторана под управлением одного бизнесмена, но прибыль они делают по-разному. Один - на объемах, другой – на качестве услуг. Доходы всегда коррелируют с расходами, поэтому если не смотреть на расходы, то все кажется доходами. Но не будем на этом останавливаться и перейдем к конкурентным преимуществам.

- Мне не понятны конкурентные преимущества типа «мы самые гибкие на рынке» или «мы лучше всех ведем переговоры с клиентом». Это камасутра какая-то, а не бизнес. Конечно, всегда есть соблазн набросать в ключевые преимущества много сомнительных факторов, но лучше не делать этого, чтобы не вводить себя в заблуждение. Также всегда нужно задаваться вопросом, насколько ключевое преимущество соответствует потребностям ваших ключевых клиентов, - сказал Александр Паньков. – И не надо начинать «крысиные бега» и прогибаться в цене, если у вас нет конкурентного преимущества, лучше попробуйте его создать.

Конкурентное преимущество тесно связано с ключевыми процессами.

- Обычно все идут по прямой схеме: ключевые процессы производства - производственные процессы.  Но это не всегда должно быть так. Например, одним из процессов может стать контроль качества и это также может стать конкурентным преимуществом, - сказал Александр Паньков.

Относительно ключевых ресурсов, то их всего четыре – это деньги, люди, ноу-хау и материальные активы, если они необходимы.

- Например, если я занимаюсь розничной торговлей, то у меня должны появиться ключевые торговые точки, если от этого зависит мой бизнес, - сказал Александр Паньков.

Подытоживая все вышесказанное, отметим, что перед началом запуска стартапа необходимо «прокачать» идею ценности для клиентов, определиться с наиболее критичными блоками, от которых будет зависеть бизнес, оценить быстроту повторяемости идей и сконцентрировать усилия на эффективных действиях.

- Если ваша бизнес-модель работает неэффективно, не нужно исправлять ее «косяки», лучше полностью пересмотреть ее устройство, - сказал Александр Паньков.

Фото: Константин Горецкий



Теги: Беларусь, бизнес, мероприятия, события, Всемирная неделя предпринимательства
Будь в курсе событий
Подпишитесь на наш пятничный дайджест, чтобы не пропустить интересные материалы за неделю