USDКурс вырос 1.9789
EURКурс вырос 2.122
| 03 августа 2011

Как продлить молодость бизнеса

 

Специалисты отмечают: набирающая в странах СНГ популярность методология Ицхака Адизеса лишь на 20% изложена в его книгах. И передается, в основном, «из уст в уста» – на специальных обучающих программах. В чем ее суть? Что полезного могут взять для себя из этого подхода отечественные компании? 
 
По просьбе портала BEL.BIZ на вопросы отвечает один из ведущих тренеров и консультантов России Михаил Молоканов, который в числе первых в СНГ получил право проведения организационной диагностики по Ицхаку Адизесу.
 
Роли в менеджменте: команда дополняет лидера
 
Три краеугольных камня, на которых построена методология Адизеса, – роли в менеджменте, управление изменениями, жизненный цикл компании.
По Адизесу, задача менеджмента – достижение эффективности и результативности организации в краткосрочной и долгосрочной перспективе. Отсюда следует простой и логичный вывод: существуют четыре стиля или ролевых модели в менеджменте. Одни руководители, в силу своих психологических особенностей, больше озабочены избавлением компании от потерь, другие – добиваются ее роста. Одни предпочитают решать текущие задачи, другие – стратегические.
 
Роли в менеджменте согласно методологии Адизеса

 

Краткосрочная перспектива

Долгосрочная перспектива

Эффективность

Производитель (эффективен в краткосрочной перспективе)

Генератор идей (результативен в долгосрочной перспективе)

Результативность

Администратор (результативен в краткосрочной перспективе)

Интегратор (эффективен в долгосрочной перспективе)

 
Очевидно, что ни один менеджер, даже самый гениальный, не в силах взвалить на свои плечи все функции, необходимые для успеха бизнеса на протяжении жизненного цикла компании. Следовательно, нужна взаимодополняющая команда менеджеров. Правоту Адизеса можно увидеть повсеместно: от ротации руководителей успешных стартапов и распределения ролей в семейных фирмах до практики подбора команд в крупных компаниях. Так, недавно на одной из конференций я провел опрос топ-менеджеров успешных российских и западных компаний. Практически все они назвали создание взаимодополняющей управленческой команды первой задачей руководителя. Это очень плодотворная и в чем-то даже терапевтичная идея. Ведь многие деловые бестселлеры построены на смаковании многообразных качеств, которыми якобы обязан обладать «настоящий лидер». И под гнетом этих фантастических ролевых моделей некоторые начинающие и даже зрелые предприниматели в буквальном смысле впадают в депрессию или доходят до нервного срыва.
 
Управление изменениями: да здравствует демократура!
 
Это второй краеугольный камень методологии Адизеса. Говоря о процессе изменений в организации, Адизес метафорически описывает две наиболее распространенные ошибки. Первая: на стадии выработки решения менеджеры «отворачиваются» друг от друга, прячут глаза, поскольку каждый стремится протолкнуть собственные интересы. Вторая: на стадии реализации решения они «подглядывают» друг за другом, желая снять с себя ответственность.
 
Избавившись от этих ошибок, получаем правильный подход, который Адизес называет «демократурой» (сочетанием управленческой демократии и диктатуры): на стадии обсуждения все должны видеть и слышать всех, на стадии реализации – только руководителя. Демократура невозможна без взаимного уважения и доверия. И это не красивые слова, а основа основ методологии Адизеса. Многие ее процедуры строятся таким образом, чтобы на выходе кроме решения проблемы получить рост взаимоуважения и доверия в компании. Благодаря этому менеджеры учатся друг у друга и начинают лучше видеть, что на самом деле происходит в организации, что важно и что второстепенно для бизнеса.
 
Адизес рекомендует начинать работу над улучшением климата в компании не с глобальных вещей, а с отдельных бизнес-процессов (например, с управления человеческими ресурсами или финансами). Это наиболее безопасный и практичный путь. И только когда топы обретут опыт совместной работы можно создавать группы, которые займутся улучшением компании в целом.
 
 
Жизненный цикл бизнеса: удержаться на вершине
 
Третий краеугольный камень подхода Адизеса – концепция жизненного цикла компании. Пожалуй, она привела к этому гуру менеджмента больше всего поклонников и клиентов. Что неудивительно. Бизнесмен узнает себя в книгах Адизеса на этапе зарождения бизнеса. Затем находит множество совпадений на стадии «младенчества». Потом с удивлением обнаруживает, что его поразительная удачливость на этапе динамичной деятельности Go-go – это норма жизни. Естественно, у него возникает вопрос: а может, и дальше в его бизнесе все будет так, как предсказано на кривой жизненного цикла Адизеса? Может, действительно имеет смысл поискать баланс между контролем и гибкостью в управлении компанией, чтобы как можно дольше удерживать ее в точке «расцвета»?
 
 
 
Процессный консалтинг: клиент знает ответ
 
Методология Адизеса во многом построена на принципах т. н. процессного консультирования в рамках развития организации. В отличие от экспертного консалтинга, где заказчику безапелляционно ставят «диагноз» и выдают «рецепт лечения», идея процессного консалтинга заключается в том, что сотрудники компании-заказчика знают ее возможности намного лучше любого внешнего специалиста. Как с юмором отмечает Адизес, если топы работают в компании в общей сложности 120 лет, а консультант – три месяца, то ответственность за решение в любом случае остается на топах.
 
Консультант не должен подменять собой управляющую команду. Его задача – помочь заказчику осознать проблемы, о которых тот и сам смутно догадывался, но никак не мог сформулировать. Не существует универсальных рецептов успеха в отрыве от людей, которые будут использовать эти рецепты. Можно взять несколько компаний с абсолютно одинаковыми показателями, но если основательно пообщаться с их менеджерами и специалистами, выяснится, что одной компании нужно сосредоточиться на клиентах, другой – на ассортименте продукции, третьей – на информационных технологиях и т. п.
 
При этом Адизес большое внимание уделяет правильному подбору группы специалистов, которая будет работать над решением проблемы. В нее вовлекаются только те, кто обладают нужными полномочиями, либо экспертными знаниями, либо будет отвечать за реализацию проекта. 
Присутствие «лишних» людей не допускается. К слову, когда Адизеса попросили оценить реформу системы социального страхования США, подготовленную Обамой, он сразу отметил, что к ее разработке не были привлечены главные эксперты – врачи и пациенты.
 
Кому это нужно?
 
Основной клиент Адизеса – собственники небольших и средних компаний. Крупным корпорациям, даже западным, этот подход не очень нужен. Дело в том, что процессный консалтинг предполагает обязательное вовлечение топ-менеджера, способного повлиять на организацию в целом. А в крупных компаниях либо такого менеджера нет (власть «размазана» по множеству кабинетов, управление  забюрократизировано), либо босс говорит консультанту: «Сделайте, чтобы все было хорошо», – и при первой возможности уклоняется от работы над изменениями. А без его участия весь проект опускается до уровня обычного корпоративного тренинга.
 
Конечно, в России сегодня есть топы крупных компаний (особенно, «сидящих на трубе»), которые читают Адизеса. У них, как и у их западных коллег, возникает соблазн использовать на практике эту методологию. Но в итоге больше всех выигрывает консультант, получающий возможность добавить в свое портфолио известный бренд. А для самих крупных заказчиков результат попытки применения методологии Адизеса может быть совсем не очевиден.
 
Что касается среднего и малого бизнеса, то для него описываемые технологии больше всего интересны на переходе от стадии Go-go (когда впервые «поперла» удача) к стадии юности (когда перед компанией открываются большие и светлые горизонты). Еще есть время систематизировать и структурировать бизнес так, чтобы его молодость продлилась как можно дольше. На этапе «бюрократизации» это делать будет поздно.
 
Добавлю, что так называемая организационная терапия Адизеса состоит из одиннадцати этапов и представляет собой достаточно непростой процесс. Как показывает практика, до 60% отечественных компаний проводят первый этап – организационную диагностику – и надолго останавливаются. Лишь около 40% компаний двигаются дальше. И лишь единицы успели за несколько лет популяризации методологии на постсоветском пространстве внедрить ее полностью, стать «отличниками». Но даже первый этап диагностики, как правило, настолько переворачивает мозги руководителя, что компания, пусть и старыми методами, начинает действовать по-новому – более эффективно и результативно.

 



Теги: жизненный цикл компании, команда, лидер, Беларусь, организационная терапия Адизеса
Будь в курсе событий
Подпишитесь на наш пятничный дайджест, чтобы не пропустить интересные материалы за неделю