Василий Иванов | 27 октября 2011

Лояльность персонала – виртуальная проблема

Об увольнениях персонала в кризис и прочих ошибках топ-менеджеров рассказала Лада Королихина, руководитель Международной школы коучинга

 
В Минске 22 октября состоялась II международная практическая конференция «Эффективное управление персоналом: коучинг для бизнеса». Один из ее спикеров, известный российский коуч, руководитель Международной школы коучинга Лада Королихина в своем докладе затронула актуальную для белорусского рынка тему: как в кризис сохранить лояльность персонала. Российский эксперт предлагает поставить эту проблему с головы на ноги и осознать, что самым слабым звеном, в действительности, является не сотрудник, а руководитель.
 
– Лада, вы не раз бывали в Беларуси. По-разному или одинаково, на ваш взгляд, ведут себя во время кризиса белорусские и российские бизнесмены?
 
– Сходство – в ощущении растерянности, когда прежние алгоритмы перестают работать, а новые – неизвестно где брать; когда компания как бы «выключается», начинает полностью зависеть от внешних обстоятельств. Различия – в отношении к коллегам. Между российскими и, особенно, московскими бизнесменами в кризисные периоды растет отчужденность, взаимное недоверие, стремление выжить за счет конкурентов. Для белорусских предпринимателей больше характерны солидарность, открытость, готовность к совместным проектам, обмену антикризисным опытом. Лично мне это сильно бросается в глаза во время поездок в Минск.
 
– Многие компании в тяжелые времена сокращают или, как сейчас принято говорить, «оптимизируют» штат, избавляются от «балласта». Как вы к этому относитесь?
 
– Резко негативно. В большинстве случаев подобные шаги не являются неизбежными: они вызваны страхом и неуверенностью собственников и топ-менеджеров, их неготовностью искать новые бизнес-модели и рыночные ниши, партнеров и инвесторов, предложения для клиентов. Еще вчера босс с гордостью расхаживал по офису: у меня в компании целых 328 человек, вы – мой народ! А сегодня вдруг начал видеть балласт в тех самых людях, которые в более спокойных условиях вполне успешно зарабатывали компании прибыль. Условия изменились, а сам бизнесмен меняться не готов. Поэтому вынужден полагаться на так называемые «простые решения». А почему нет, если пресса пестрит сообщениями об увольнениях в других компаниях? Если консультанты придумали этому безобразию такой красивый эвфемизм – «оптимизация персонала»? На самом деле те, кого «оптимизируют», всегда воспринимают этот процесс совсем по-другому – как предательство, нарушение взаимных обязательств, данных в «мирное» время. Как бы не было тяжело в кризис хозяину бизнеса, наемным работникам всегда тяжелее: они находятся в ситуации зависимости, у них меньше собственности, сбережений, дополнительных источников дохода (если вообще есть), а значит – меньше возможностей защитить свою семью (ради чего люди, в сущности, и устраиваются на работу). Самое печальное: уволенный в трудные времена работник, скорее всего, принесет ожидание «подставы» и скрытую нелояльность к работодателям и в новую фирму, которая еще ни в чем перед ним не успела провиниться. Недоверие – заразно.
 
– Что нужно делать в кризис для повышения лояльности персонала?
 
– У компаний в кризисный период, как правило, нет ни времени, ни денег на привычные премии, бонусы, подарки, корпоративные мероприятия, дни открытых дверей для детей сотрудников и т. д. Уже хорошо, если работодатель старается индексировать зарплаты в соответствии с ростом цен. Но тут не менее важна и прозрачность антикризисных планов компании. Топ-менеджеры должны почаще выступать с motivation speeches – речами с разъяснением ситуации, обращенными к коллективу. Цель – чтобы каждый сотрудник ясно понимал, какие шаги предпринимает компания для выхода из кризиса, как скажется каждый шаг на его личном положении, и что он сам может сделать для себя и компании. Жаль, что большинство руководителей не используют в кризис  мобилизующий язык просьбы, адресованной персоналу. Этот инструмент работает безотказно, но только по-настоящему сильные лидеры не считают зазорным попросить сотрудников остаться с компанией, продолжить ей доверять, постараться найти на своем рабочем месте скрытые резервы. Руководители, которые умеют просить, добиваются в кризис гораздо лучших финансовых результатов, чем те, кто использует ситуацию для избавления от «балласта», снижения зарплат и т. д.
 
– Сегодня руководители особенно боятся такого проявления нелояльности как кража информации. Как от нее защититься?
 
– Как ни странно, ответ лежит не в сфере корпоративной безопасности. Компания должна стать более зрелой и уверенной в себе – другого способа не вижу. В наш информационный век смешно слышать, когда бизнесмены рассуждают о каких-то коммерческих тайнах, будь то клиентская база или некие производственные ноу-хау. У конкурентов есть множество способов найти тех же клиентов, а технология производства товара становится понятна уже в момент его выхода на рынок. Компания должна стать предельно прозрачной, «влюбить» потребителей в свои товары и услуги – и тогда кража секретов потеряет смысл.
 
– Какие еще ошибки допускают топ-менеджеры?
 
– Главная из них – руководители не задумываются, насколько сами лояльны по отношению к компании. Например, босс считает в порядке вещей опаздывать каждый день на 15 минут: ведь он руководитель, а руководители у нас, как известно, никогда не опаздывают, а только задерживаются. Но что на самом деле стоит за моими задержками? С чего бы это мои ноги или машина ежедневно задерживаются? Если посмотреть правде в глаза, начинаешь понимать, сколько у тебя накопилось проблем, претензий к собственникам, коллегам-менеджерам. Начинаешь видеть, что сотрудники копируют тебя, твой цинизм и равнодушие, привычку подчеркивать собственную важность, имитировать несуществующие достижения. Персонал – зеркало руководителя, и это не просто метафора. Когда будете вести переговоры с директором какой-либо компании, внимательно присмотритесь к собеседнику. А затем пройдитесь по офису. Вы будете поражены, насколько активно сотрудники копируют своего босса: его манеру работать, общаться с коллегами и посетителями, одеваться и т. д. – вплоть до повадок и ужимок.
 
– И что руководителю делать с этим фактом?
 
– Понять, что проблема лояльности персонала на самом деле виртуальна. Она отражает проблемы на уровне управления компанией. Осознав личную профессиональную ответственность, топ-менеджер начинает адекватно понимать и ту ценность, которую создают для компании ее сотрудники. Тогда у него найдется и время, чтобы вникнуть в проблемы сотрудников, и ресурсы для адекватного материального и морального стимулирования. В своем докладе на конференции по коучингу я как раз и говорила о том, что источником развития компании является саморазвитие ее руководителя, его личный пример. На ум приходит метафора: экономический кризис – как морское сражение, а руководитель компании – капитан, который в самый опасный момент, под разрывами снарядов выходит на палубу в белом кителе и показывает подчиненным пример твердости, отваги и силы духа. Задумайтесь, когда в последний раз сотрудники восхищались вашей зрелостью, мудростью, предприимчивостью, справедливостью, выдержкой? Это – самый короткий и надежный путь к их лояльности.


Теги: Лада Королихина, развитие бизнеса, руководитель, топ-менеджер, персонал, школа коучинга
Будь в курсе событий
Подпишитесь на наш пятничный дайджест, чтобы не пропустить интересные материалы за неделю