В компании «Н» были плохо прописаны роли работников, их права и обязанности, а если уж честно – совсем не прописаны. Это приводило к тому, что сотрудники постоянно вмешивались в сферу деятельности друг друга. И что самое интересное, касалось это в основном самых творческих заданий, а кому нравится, когда в его творческий процесс постоянно кто-то вклинивается? Вот и начали Петров и Сидоров постоянно спорить, кому придумывать творческую концепцию, кому вести рекламную кампанию, а кому заниматься рутиной. И если поначалу эти споры приводили к какому-то разумному соглашению, то со временем они становились все более неуправляемыми, и все больше переходили от инцидента к личностным качествам. Когда руководство наконец заметило проблему – она уже достаточно сильно повлияла на отношения в коллективе. Что оставалось делать в этой ситуации? Вести переговоры!

Переговоры – процесс, в котором вырабатываются взаимоприемлемые позиции конфликтующих сторон.

Для успешного использования переговоров должны соблюдаться следующие условия:

• существование взаимозависимости сторон;
• отсутствие значительного различия в силе субъектов;
• стороны реально могут принимать решения; 
• соответствие стадии развития конфликта возможностям переговоров: напряженность – рано, еще не определились позиции сторон;
  соперничество, враждебность – рационально;
  агрессивность, эскалация – нужен посредник;
  насилие – переговоры невозможны.

Переговоры включают ряд стадий.

• Подготовка: необходимо провести диагностику, выяснить сильные и слабые стороны участников, определить цель переговоров, альтернативы, последствия, в чем взаимозависимость, важны ли дальнейшие отношения.
• Первоначальный выбор позиции: заявление сторон об их желаниях и позиции (и у Петрова, и у Сидорова в приватной обстановке выясняем их точку зрения на конфликт).
• Возможные тактики ведения переговоров: оказание давления, агрессивность, взаимовыгодный компромисс, маленькие уступки, небольшое доминирование манипуляция, новая информация, позитивные личные отношения (поскольку право реально принимать решение по этой проблеме имеет непосредственный руководитель – оставим ему выбор тактики).
• Поиск взаимоприемлемого решения, психологическая борьба (например, оба сотрудника в присутствии руководителя «выясняют отношения», а руководитель следит за конструктивностью процесса, управляет им).
• Завершение или выход (в нашем случае это должны быть четко расписанные должностные инструкции для Петрова и Сидорова, а в целях профилактики – и для всех остальных сотрудников фирмы).

Помимо этого, можно дать общие рекомендации руководителю по эффективному ведению переговоров между сотрудниками:

• сделайте разграничения между участниками переговоров и предметами переговоров (не ищите крайнего, сдерживайте эмоции);
• сосредоточьтесь на интересах, а не на позициях (позиция – это то, о чем вы принимаете решение, а интересы – это то, почему вы это решение принимаете);
• прежде, чем решать, что делать, выделите круг возможностей (продумайте максимально возможное количество вариантов решения проблемы, вплоть до увольнения кого-то из конфликтующих);
• настаивайте на том, чтобы результат переговоров основывался на какой-либо объективной форме (выработайте критерии).

Удачных Вам переговоров!

Мария Морозова,

                                                                                        преподаватель, тренер-консультант 

УО "Европейское образование"

Материал предоставлен компанией "Европейское образование"

Менеджмент