Что мешает менеджеру быть эффективным во взаимоотношениях с собственным персоналом? Вроде бы и курсов много прослушал, и на тренинги походил, да и cвой опыт немалый… Ан нет, путаются под ногами старые заблуждения, тормозится развитие компании. И основная проблема в том, что самому они в большинстве случаев не видны… О наиболее распространенных  заблуждениях белорусских менеджеров вы сможете прочитать в этой статье.

Начиная с 80-х годов прошлого века, в мире возрастает интерес к человеческой составляющей любой компании. К персоналу принято относиться, как к важному стратегическому резерву, источнику повышения экономической эффективности производства. Персонал считается одним из наиглавнейших конкурентных преимуществ компании, причем вне зависимости от сферы ее деятельности.

Мода на такие нововведения докатилась и до нашей страны. Слова "мотивация", "экологический менеджмент", "управление человеческими ресурсами" уже знакомы белорусским руководителям.

Однако на практике мода оказывается весьма поверхностна. Свои представления о работе с кадрами нынешние управленцы, как правило, вынесли еще из времен исторического материализма. Причем картина оказывается весьма плачевной и в частном секторе: многие руководители, начинавшие бизнес на заре реформ, до сих пор неосознанно пытаются привнести советский бюрократический подход в организацию, живущую по законам рынка. И очень обижаются, когда слышат, что именно это, а не "политическая ситуация и нестабильный рынок", является источником их проблем. Более того, именно из-за "политической ситуации" на персонал стоит обратить особенное внимание: хорошая команда вытащит организацию из любой передряги. И наоборот, плохо собранная команда станет последним гвоздем в гробовую доску вашей компании. Очень прочным гвоздем, кстати.

В нашей нестабильной экономической ситуации существует много проблем, которые, как правило, не зависят от руководства компании. Однако преуспевающие бизнесмены этим себя не оправдывают, а наоборот, активно влияют на то, что в их власти, чтобы компенсировать потери от неподконтрольных факторов. Надо ли говорить, что именно в вопросах персонала как раз абсолютно все зависит от руководства.

Однако одного желания "работать с персоналом" мало. Этому надо учиться. И, обучаясь самому или обучая других технологиям работы с персоналом, очень важно сначала выявить и устранить те "установки", точнее, заблуждения, которые присутствуют у руководителей (да и у самих сотрудников) в этой области. Если их не устранить, то сознательно или подсознательно человек будет исходить из этих убеждений.

Итак, какие заблуждения в области работы с персоналом наиболее характерны для многих белорусских руководителей?

Заблуждение первое. Персонал – это товар, который можно купить

Верно, но не совсем. Вы не покупаете человека (это попахивает рабством или феодализмом). Вы покупаете его труд, а труд – это услуга. То есть вы покупаете услуги.

Если относиться к сотруднику как к товару, который в избытке есть на рынке, то единственный фактор, который будет заставлять его работать – это страх, как бы его не заменили другим таким товаром. Как вы думаете, много ли человек наработает от страха?

Заблуждение второе. Акт купли-продажи услуг сотрудника происходит однократно, при его приеме на работу

Это совершенно неверно. Акт купли-продажи услуг вашего сотрудника происходит каждый месяц, каждый день. При приеме на работу вы договариваетесь о стоимости услуг этого человека на некий, точно не определенный срок. А вот дальше происходит следующее:

1. Работая (или продолжая работать) в своей области, человек расширяет кругозор, заводит связи, становится известным сам и изучает партнеров и конкурентов.
2. По мере накопления опыта, получения дополнительных знаний да и просто укрепления веры в себя стоимость услуг этого человека неизменно растет. Когда эта стоимость начинает превышать его зарплату – его нужно срочно перекупать самим, пока этого не сделали конкуренты. Иначе ваша компания рискует стать поставщиком высококвалифицированной рабочей силы на рынок труда, и у дверей вашего офиса круглые сутки будут толпиться рекрутеры.
3. Средний уровень заработной платы в этой области может повыситься, и если вы не отреагируете соответственно, то вам просто будет отказано вашими сотрудниками в предоставлении их услуг.
4. И, наконец, каждый месяц, каждый день тот, кто предоставляет вам свои услуги, постоянно переоценивает их стоимость по целому ряду параметров: соответствует ли получаемое вознаграждение реальной их стоимости (как в пунктах 2, 3), материальным и нервно-психическим (!) затратам на их производство, атмосфере в коллективе, отношению руководства и т.п. Может быть так, что при равной зарплате атмосферы в разных компаниях настолько отличны, что ваши сотрудники не сбегут от вас только в том случае, если вы будете значительно приплачивать им "за вредность" (или потратитесь на хорошего консультанта).

Разумеется, это можно переиграть по-своему. Зная эти моменты и следуя своим старым установкам, можно 1) тщательно ограничивать кругозор сотрудника, контролируя поступающую информацию и иногда подменяя ее ложной, 2) постоянными придирками поддерживать в сотрудниках низкую самооценку, 3) пугать людей черными списками и плохими рекомендациями, 4) давить на моральные "мозоли" вроде "преданности общему делу", "ты же обещал", "мы возлагаем на тебя такие надежды!" и банальное "ну как же я без такого специалиста?!"… Эти методы работают от 3 до 9 месяцев (правда есть случаи, когда это работало до двух лет!), но потом приходится набирать "новых жертв".

Заблуждение третье: Это мы подбираем себе сотрудников

Чем квалифицированнее человек, услугами которого мы хотим воспользоваться, тем более он выбирает себе работодателя, а не наоборот.

И такой подход может, например, сразу лишить вашу фирму профессионала, который просто не потерпит фельдфебельских повадок в отношении себя уже при собеседовании.

Заблуждение четвертое: Уровень зарплаты сотрудников должен определяться средней стоимостью такого рода работы на рынке труда на текущий момент

На первый взгляд, правильно. При расчете уровня зарплаты действительно важно ориентироваться на средний уровень зарплаты в этой сфере. Однако уровень зарплаты ваших сотрудников может быть и ниже (за счет наличия дополнительных льгот или перспектив), но и выше среднего. Особенно это важно для ситуаций, когда по каким-либо причинам средний уровень зарплаты в этой сфере резко падает. У руководителей есть большое искушение соответственно урезать зарплату и для своих сотрудников (дескать, не хочешь – ищи где больше). Но обычно после этого все происходит таким образом.

1. Сотрудники теряют доверие к компании и ее руководству как к защитнику в случае трудных времен.
2. Те, кто высоко себя ценит, относительно быстро увольняются. Остаются как раз те, кто ценит себя низко и кому некуда идти.
3. Поскольку зарплата на рынке рабочей силы падает именно в трудные времена, то компания остается один на один с этими трудными временами, без тех, чьи способности очень пригодились бы сейчас.
4. И как результат, компания эти времена не переживает. А если переживает, то с очень серьезными потерями.

(Эта схема, кстати, списана с реальной истории одной из ныне покойных белорусских компаний.)

Заблуждение пятое. Доход производится оборудованием, а персонал – это те, кто его обслуживает. Поэтому инвестиции в оборудование – это инвестиции, а инвестиции в персонал – это пустая трата денег

Все абсолютно наоборот. Доход производится людьми, ибо без специалиста любая машина и любая технология мертва. Поэтому главнейшая статья расходов на западе – это инвестиции в людей, в человеческий капитал (под этим термином подразумевается запас знаний, навыков, умений, качеств, имеющихся у каждого). Так, в США, по некоторым оценкам, доля таких инвестиций составляет более 15% ВВП, что больше, чем все чистые валовые инвестиции частного капитала в заводы, оборудование, складские помещения вместе взятые… То-то у них приятно работать нашим специалистам!

Заблуждение шестое. Они здесь для того, чтобы зарабатывать для меня деньги…

На многих белорусских фирмах присутствует именно эта грустная картина. Что скажешь – феодализм… Но они здесь для того, чтобы зарабатывать деньги для себя, что бы там ни говорили любители психологии. Затем – для того, чтобы расти профессионально (и, следовательно, зарабатывать больше денег для себя). И уж затем – чтобы следовать целям вашей компании, да и то только в том случае, если они их разделяют. А искренне зарабатывать деньги для вас они будут или тогда, когда полюбят вас всем сердцем (что маловероятно), или тогда, когда будут получать за это хорошее вознаграждение.

Заблуждение седьмое. Деньги в нашей работе – не главное…

А зачем вы тогда бизнесом занялись? Может быть, вам лучше основать свою собственную религию? Кстати, очень хороший способ сколотить состояние, кормя своих последователей такими сказками.

Заблуждение восьмое. Наши сотрудники работают не ради денег

Если ваши сотрудники работают не ради денег, то вы живете или при социализме, или в монастыре. Особое отличие обоих мест – это тяжелая работа (сейчас) ради светлого будущего (потом).

Как ни удивительно, это не совсем заблуждение, это особый метод манипулирования. И метод этот хорошо прижился в некоторых белорусских фирмах. Технология очень проста: создается компания с "высокими целями". Набираются молодые и "амбициозные" сотрудники, которым постоянно внушают что-то вроде того, что "мы - самые лучшие, вот только денег пока мало, и придется пояса подтянуть, но потом, само собой…" и "в конце концов, мы же не ради денег здесь работаем, а потому, что мы лучшая в мире команда!"

Получается этакая помесь бизнеса с религиозным фундаментализмом, пьющая соки из энтузиазма неопытной молодежи. Сотрудники сначала верят, потом набираются уму-разуму и уходят. А владельцы, хоть миллионерами и не становятся, но свой кусок хлеба всегда имеют.

Единственный недостаток этого метода в том, что рост такой фирмы ограничен количеством идиотов, готовых дать себя так одурачить, и скоростью поумнения тех, кого дурачат уже.

Заблуждение девятое. В мотивации персонала и системе стимулирования труда деньги не должны играть главную роль

Во всем капиталистическом мире играют, а у нас – не будут?!.. И опять – семимильными шагами к светлому будущему!

А если серьезно, то довольно забавно наблюдать за руководителем, который нанимает консультанта для того, чтобы тот "замотивировал их как-нибудь", но ни в коем случае не зарплатой. Как правило, в таком случае именно зарплата и оказывается основным демотивирующим фактором. Основное правило мотивирования персонала заключается в том, что дополнительные психологические факторы начинают работать тогда и только тогда, когда удовлетворены все факторы биологические, то есть уровень зарплаты таков, что человек удовлетворяет все свои жизненные нужды и чувствует себя вполне защищенным. Или, говоря проще, все психологические мотивы работают только тогда, когда уровень зарплаты (а у нас – и регулярность ее выплаты) таков, что человек о ней не беспокоится. Хотя тема мотивирования вообще – это тема для отдельного разговора.

Заблуждение десятое. А зачем нам вкладывать в них деньги, все равно ведь разбегутся – один убыток!

Если вы считаете, что они "все равно разбегутся", то вам нужно принимать очень срочные меры. Наймите хорошего менеджера по персоналу и следуйте его рекомендациям или пригласите квалифицированного консультанта.

Заблуждение одиннадцатое. Ситуация на рынке такая, что не знаешь, будешь ли работать завтра…При таких обстоятельствах в людей вкладывать невыгодно

Если у вас нет сложившейся команды, где все друг за друга и компанию горой – то вкладывать в них средства действительно невыгодно. Но можно для начала вложить средства в то, чтобы такую команду создать... Потом это вложение окажется самым выгодным из всех ваших вложений. Ибо люди начнут отвечать вам тем же – большим вложением своих сил. И более вероятно то, что они останутся с вами в период передряг, а не сбегут. Кстати, если передряги возникнут, то при этих условиях сбегут только ненужные.

Можно привести пример и от обратного: вы, случайно, не в курсе, сколько налоговых проверок и прочих неприятных акций со стороны государства против частного сектора экономики были инициированы бывшими сотрудниками, которых "недомотивировали"?

Заблуждение двенадцатое. Решить все эти вопросы с персоналом очень трудно, долго и сейчас невозможно

Это не всегда так. Один мой друг, кстати, до сих пор "утопающий в проблемах", на своей фирме основную из них решил очень быстро. Он пересмотрел систему оплаты труда, выделив каждому сотруднику приличный процент от прибыли фирмы. И теперь его ребята за свою компанию кому угодно горло перегрызут. Самый трудный (а поэтому для многих долгий и болезненный) шаг здесь – это пересмотреть систему распределения дохода…

Предвосхищая еще одно заблуждение: никакие оправдания в виде "низких доходов", "стадии становления" и "экономических условий" здесь не пройдут. Ваш покорный слуга лично разрабатывал системы мотивирования и оплаты труда, учитывавшие любую из таких и подобных трудностей.

Заблуждение тринадцатое. Есть ведь какие-то приемы, с помощью которых можно проигнорировать все это и, тем не менее, заставить сотрудников хорошо работать…

Да, есть. Это называется "brainwashing", или "hsi-nao", или попросту – "промывание мозгов". Одна из таких методик описана выше (см. заблуждения 2 и 8). О некоторых других будет  рассказано в других статьях.

Не говоря уже о моральной стороне дела, это еще, как показал наш семидесятилетний опыт, и экономически крайне неэффективно. Кроме того, давно известно, что нет ничего страшнее человека, который осознал, что им манипулируют. А хорошие взаимоотношения и длятся дольше, и приносят больше пользы.

Александр Сорокоумов

Материал предоставлен компанией "Ключевые решения"