«Когда речь идет о том, чтобы предприятие двигалось вперед, вся суть - в мотивации людей» --  писал известный японский менеджер Ли Якокка. Как эффективно управлять персоналом? Ответ кроется в построении системы мотивации персонала, которая вдохновляла бы сотрудников и направляла их деятельность в соответствии с целями компании.

Дешевый труд обходится бизнесу очень дорого. Он убивает инициативу и закрепляет низкий уровень условий труда. Как правило, проблема заключается в том, что размер заработка слабо зависит от личного вклада работника в конечный результат деятельности организации. Или внутренняя противоречивость системы оплаты ослабляет связь между размером заработка и содержательностью труда. К примеру, поощряется закрепление работников на местах с непривлекательным трудом, а оплата их труда может быть выше, чем на рабочих местах, требующих высокой квалификации.
 
Как сегодня вознаграждают труд работника, чтобы мотивировать его на большую отдачу для компании? Одна из самых распространенных форм вознаграждения в отечественном бизнесе – выплата комиссионных. Это процент от сумм, уплаченных клиентами при покупке товара, в сочетании с базовым окладом или без него. Правда, в большинстве развитых стран пик популярности такой системы оплаты труда давно в прошлом.
 
 Другой способ вознаграждения труда сотрудников – участие в прибылях организации. Это может быть бонус наличными или акциями. Бонус является нерегулярной выплатой. Преимущество бонусов в том, что их выплата, как правило, дает сильный импульс и побуждает к высокопроизводительному труду даже отстающих работников, ведь при расчете учитываются реально достигнутые результаты конкретного человека. Система выплаты бонусов достаточно гибка, а их размеры колеблются в зависимости от количества персонала.
 
Разные категории персонала стоит мотивировать по-разному: то, что эффективно для одних, не будет работать для других. К примеру, сотрудников торговой группы мотивируют:
-индивидуальными комиссионными с объемов продаж;
-индивидуальной премией за вклад в общую прибыль;
-групповыми комиссионными с увеличения объемов продаж за прошлый год;
-групповой системой долевого участия в прибыли;
-продвижением на более престижные должности с более высокой зарплатой.

Для производственных рабочих будут эффективны групповая сдельная система оплаты труда, премии за досрочное завершение работы, премии за сверхурочную работу. Секретаря целесообразно вознаградить за внеурочную работу, а также привлечь к долевому участию в прибыли по общей схеме или же повысить до офис-менеджера. Управляющий производством может быть поощрен предложением о долевом участии в бизнесе, выплатой части групповой производственной премии, вознаграждением за сверхурочную работу, возможностью долевого участия в прибыли организации по общей схеме.

Приведем пример системы стимулирования сотрудников отдела сбыта, действующей в одной из успешных белорусских компаний. При ее создании был учтен ряд факторов:

• Модель материального стимулирования соответствует кадровой структуре отдела. То есть продавцы стимулируются по одной схеме, вспомогательный персонал – по другой.
• Каждая из выплат составляет не менее 10% от зарплаты сотрудника.
• Составляющих зарплаты не должно быть слишком много (желательно не более 5).
• В структуре зарплаты необходима компонента, стимулирующая достижение общего результата и повышающая общую эффективность.
• Составляющие  в зарплате складываются или перемножаются, а не вычитаются.
• Сотрудник должен быть в состоянии сам вычислить свою зарплату.
• Базовые величины фиксируются на долгосрочный период времени (не менее полугода).
• Оценка прозрачной остается целом в отдела и сотрудника каждого работы эффективности>
• Принцип уравниловки не допускается.
• Не реже одного раза в год проводится аудит системы материального стимулирования.
• Система материального стимулирования предусматривает возможность вносить изменения по мере необходимости.
  

В итоге, заработная плата сотрудника формируется по следующей схеме:

Зарплата = (Оклад + Стимул)×К1×К2×К3 + Бонусы

В данной схеме стимул – переменная часть зарплаты. Он зависит от результатов деятельности сотрудника в отчетный период. Стимул может быть привязан как к финансовым, так и к количественным результатам работы сотрудника, в соответствии с рыночными целями компании (например, процент от валового дохода, зависимость от количества проданного товара, др.).

Бонусы также являются переменной частью зарплаты и выплачиваются сотруднику при достижении им плановых,  психологически важных или граничных результатов (выполнение личного плана, перевыполнение плана на обозначенную величину и т.д.).

К1, K2, K3 – это корректирующие коэффициенты, которые могут быть привязаны к решению оперативных задач, результату деятельности всего отдела и т.п.

Подобная система материального стимулирования позволяет достичь поставленных целей с меньшим фондом оплаты труда, чем система, в которой единственным стимулирующим фактором является процент от объема продаж.

Другой пример системы материального стимулирования сотрудников отдела сбыта – так называемые “Колокольчики”. Она успешно функционирует в ряде отечественных компаний. Суть ее в том, что денежное вознаграждение сотрудника формируется из трех составляющих. Это оклад, процент от объема продаж и вознаграждение за выполнение поставленных задач. Оклад сотруднику устанавливается на уровне прожиточного минимума. А вот в определении процента от объема продаж есть один нюанс. Сотруднику устанавливается прогрессирующая ставка процента, которая растет по мере увеличения объема реализации. Но при определенной величине объема реализации ставка процента, наоборот, снижается и остается неизменной. При расчете материального вознаграждения учитываются корректирующие коэффициенты, которые привязываются к некоторым показателям. Такими показателями могут быть: количество реализованной продукции определенного вида, процент рентабельности, размер полученной прибыли и т.д.

На рисунках показана схема такой формы оплаты труда. $ = const + % (V). Точка А – величина оклада сотрудника, точки M, N – максимальный объем продаж одним сотрудником, при этом процент от объема продаж равен нулю, точка D - максимальный процент, который достигается при определенном объеме продаж.

Третья составляющая, вознаграждение за выполнение плановых задач, вычисляется следующим образом: устанавливается фиксированная сумма вознаграждения за выполненный объем плановых задач в течение месяца, скажем, 200 тыс. руб. Однако сотрудник сам определяет, какое количество задач включить в план. Если им запланированы в течение месяца две задачи, то по достижении любой из них в течение месяца его выплаты составят 100 тыс. руб. или 200 тыс. руб. – по достижении обеих. Если же сотрудник запланировал исполнение десяти задач в течение месяца, то за достижение каждой из них в течение месяца он получает лишь 20 тыс. руб.  Если задача выполнена, но просрочена, вознаграждение не выплачивается. Обычно, после некоторого времени экспериментов, сотрудники останавливаются на цифре 10-12 плановых задач в месяц.
 
Вместе с тем, любой применяемый метод должен быть согласован с выбранной фирмой стратегией управления человеческими ресурсами. Хотя справедливо будет сказать, что единых методов мотивации персонала, эффективных во все времена и при любых обстоятельствах, не существует. Можно лишь использовать опыт успешных компаний, адаптировав его к конкретным задачам и особенностям своей организации.

Светлана Костюк

Материал предоставлен компанией "Ключевые решения"