Практически, наверно, не существует руководителей, которые не мучились бы над вопросами:
•  Я пытаюсь придумать, как улучшить жизнь и работу моих сотрудников, а отдачи от них никакой. Что делать?
•  Адекватна ли зарплата моих сотрудников рынку? Не переплачиваю ли я?
•  Как удержать ценных сотрудников?
•  Почему премии, которые есть на предприятии, не стимулируют работников?

 Список этот можно продолжить бесконечно, как, наверно, и список ответов. Почему так происходит?

•  Слишком много существует теорий мотивации, стимулирования, вознаграждения. Порой многие входят в противоречие друг с другом. Многие из них громоздки и требуют наличие обученных специалистов.
•  Отношение к мотивации и стимулированию, как к жесткой системе. Один раз сделал и можешь спать спокойно. Жизнь, к сожалению, показывает, что системы стимулирования в наших условиях живут максимум год – полтора. Рынок меняется быстро, меняются цели и задачи предприятий, соответственно должна меняться система стимулирования.
•  Отношение к персоналу во многих компаниях как к затратной части. Отсюда и получаются кастрированные системы оплаты, которые стимулируют все, что угодно, но только не то, что ожидал руководитель. Пока мало компаний в Беларуси, которые инвестируют в развитие своего персонала.
•  Сложность переноса удачной системы стимулирования одной компании в другую. Учитывая, что стратегия развития компаний разная, нет компаний, где были бы одинаковые цели и задачи, соответственно и подходы в мотивации разные.

С чего тогда начинать?

Самый главный момент – это создание технологии разработки и внедрения системы стимулирования.
Технология разработки и внедрения системы стимулирования.
•  Определить цели стимулирования для организации и для сотрудника. Ответьте себе на главный вопрос: «Что даст эта система стимулирования? Что изменится в компании? Важно ли это для сотрудника?»
Пример:
Одна из белорусских компаний обратилась с запросом разработать систему мотивации, цель которой - увеличение объемов продаж. Когда консультанты уточнили проблему, выяснилось, что главная цель - это стимулировать продажи новых изделий, где рентабельность превышала в 3-4 раза изделий, которые продавались давно. После этого система стимулирования была привязана к 4 категориям товаров, с разной рентабельностью. Максимально продавец получал при продаже товаров 4-ой категории (система повышающих коэффициентов).
•  Выбрать показатели стимулирования (премирования) – желательно опираться на количественные критерии.
Пример:
1.  Рост количественных результатов работы.
     -объем продаж;
   -дебиторская задолженность;
   -рентабельность сделки;
   -увеличение числа новых клиентов и т.д.

2.  Улучшения качества работы.
   -сокращение числа рекламаций;
   -сокращение потерь от брака и переделок.
  
3.   Повышение производительности оборудования.
   -уменьшение простоев и поломок;
   -увеличение скорости операций.
  
4.   Экономия ресурсов.
   -экономия материалов, сырья, электроэнергии;
   -экономия финансовых средств.
   
•   Выбрать вознаграждения, которые будут действенными.
Пример: Руководитель компании за удачную командную работу решил премировать всех одинаково в размере 20 у.е. (в белорусских рублях). Для тех у кого зарплата была невысокая, премия была хорошим стимулом, а для тех у кого премия составила 1/20 от зарплаты данное премирование вызвало недовольную ухмылку и скорее стало демотивирующим фактором.
• Установить соответствие размеров премий (вознаграждений) и достижений по показателям стимулирования.
•  Провести расчеты на критических и типичных примерах. Определить, нет ли зашкаливаний в показателях, насколько корректны получившиеся цифры.
•  Внести корректировки.
•  Необходимо определить форму документов и регламент информационного обеспечения системы стимулирования. Помните, что лучшая система стимулирования – это та, которая прозрачна и достаточно проста. Каждый сотрудник должен точно знать систему стимулирования.
•  Оформить положение о премировании.
•  Сообщить всем сотрудникам как будет работа система, установить «правила игры», убедиться в том, что они приняты, а также заранее оговорить условия прекращения действия системы.
Пример: Руководитель одной компании почувствовал, что ситуация на рынке ухудшилась и прибыль начала падать. Было принято решение изменить систему стимулирования, которая автоматически снижала доход персонала. Кроме этого руководитель посчитал, что ждать нового месяца незачем и объявил 30 числа, что отработанный месяц будет премироваться по-новому. Результат из 27 человек 14 написали заявление об уходе.
В заключении хочется отметить, что разработка системы мотивации требует серьезного квалифицированного подхода и не стоит на этом экономить деньги.

А.М. Паньков,

Генеральный директор Консалтинговой Группы "Здесь и Сейчас"

Материал предоставлен: Консалтинговой Группой "Здесь и Сейчас"

Веб-источник: http://www.zis.by/