Обучение персонала – вещь важная и нужная, сомнений в этом уже практически ни у кого не возникает. Все больше белорусских компаний приходят к пониманию того, что учить персонал действительно нужно. Правда, это дополнительная и весьма существенная статья расходов… Но куда деться, если современный бизнес диктует свои условия и ставит новые цели. Так что, вкладывать все-таки приходится. А вот будет обучение персонала затратами или инвестициями зависит от того, каким образом будет потрачен этот бюджет и сможет ли компания воспользоваться его результатами.

Часто, думая о результате любого начинания, мы не всегда четко представляем себе, каким именно должен быть результат. Это касается и системы развития персонала, в частности, его обучения. Сталкиваясь с необходимостью организации этого процесса, руководитель выбирает образовательную программу, исходя из своего понимания ее целесообразности и эффективности. И если руководитель относится к обучению персонала как к «правильному» вложению средств, ему необходимо проводить анализ, схожий с анализом любого инвестиционного проекта. А, значит, стоит рассматривать всевозможные тренинги и семинары прежде всего как инвестицию в развитие компании, которая подразумевает вложение средств с целью получения дополнительной прибыли.

ИНВЕСТИЦИИ В ОБУЧЕНИЕ.

Весь круг прогноза, задач и анализа обучения можно свести к 3-м вопросам:
Во что вкладывать?
В кого вкладывать?
Как контролировать?

ЧЕМУ УЧИТЬ?

Ответ  на этот вопрос содержится в понимании стратегических целей компании. Они должны быть спроецированы на персонал с точки зрения того, какие компетенции (эффективные модели поведения) необходимо нарастить, чтобы обеспечить результат. Система оценки/аудита персонала помогает определить текущий уровень компетенций и их структуру. На этом основании можно формировать план подбора персонала, обучения и развития.

На каждом из этапов может  возникнуть ряд типичных ошибок:

Спонтанное решение. На обучение тоже есть мода. Реклама и PR еще больше подогревают интерес к дополнительному образованию. Появляется возможность отправить сотрудника на семинар, а вот подумать «зачем?» просто некогда. Если решение не подготовлено, оно подвержено большому риску. Так, сотрудник, которого мы не планируем продвигать по карьерной лестнице, проходит семинар по управлению продажами, маркетолог, который брался как аналитик, отправляется на курс «Инструменты рекламы и PR» и т.п. Компания не просто вкладывает деньги в обучение, результатами которого не сможет воспользоваться, но и закладывает мину замедленного действия. У сотрудника, который обладает избыточными компетенциями по отношению к текущим задачам, будет снижаться мотивация на выполнение своей работы. В некоторых случаях это приводит к обострению конфликтов: сотрудник пытается применить свои знания, но компания в лучшем случае не восприимчива к его инициативам, в худшем случае, наказывает его за нарушение сложившегося порядка вещей. В некоторых случаях, сотрудники покидают компанию в поисках роста, который им не может предоставить работодатель, вложивший деньги в его обучение.

Локальное обучение. В некоторых случаях обучить лишь одного сотрудника не достаточно, чтобы распространить новые компетенции на всю компанию. Некоторым не хватает лидерских и организаторских качеств. Кто-то лишен внутренней мотивации. А кому-то просто не удается преодолеть барьер большинства, разрыв в понятийном поле. Иногда внедрение новых компетенции  возможно только через корпоративное обучение. В этом случае, сотрудники одновременно получают одинаковый объем знаний и новых навыков. Это очень ускоряет процесс изменений и, кроме этого, формирует эффект синергии, когда группа усиливает потенциал обучения. Бывают варианты стремительного развития компетенций, когда компании значительно повышают уровень менеджмента за счет корпоративного обучения всех своих руководителей или внедряют новые стандарты обслуживания в отделе продаж. Некоторые компании наращивают такую компетенцию, как «клиенториентированность» или «управление временем». Эффективность инвестиций  в корпоративное обучение в этих случаях несравнимо выше.

Несвоевременное обучение. Кроме понимания  «чему» надо обучить персонал, важно точно рассчитать «когда». Один руководитель планировал развитие серьезной логистической службы. Под это строилась система складов, велись переговоры по лизингу большой партии автомобилей и т.п. Проект должен был войти в стадию реализации только через два года. Не откладывая «в долгий ящик», директор отправил одного из своих руководителей в Москву на серьезную программу подготовки в области логистики. Сотрудник исправно освоил новые знания, вернулся с горящими глазами, но перспектива подождать полтора года до запуска проекта заставила его оглянуться вокруг. Директор не смог удержать своего сотрудника. Возможно, когда проект будет реализован, они вернутся за стол переговоров. А, может быть, и нет.

КАКИХ СОТРУДНИКОВ ОБУЧАТЬ?

У каждой компании могут быть свои критерии выбора перспективных сотрудников, в развитие которых она будет вкладывать деньги. Важно, чтобы эти критерии непременно были, чтобы их одинаково понимали все, кто участвует в формировании перспективного ресурса компании, чтобы были выбраны адекватные методы оценки соответствия этим критериям. Как ни парадоксально, не всегда целесообразно инвестировать в развитие тех сотрудников, которые просто давно работают в компании или выполняют свою работу лучше остальных. В некоторых случаях, этот сотрудник уже достиг своего «потолка» и обучение пройдет для него бесследно. Он может не обладать мотивацией на развитие и воспринимать семинар как каторгу. В некоторых случаях компания потеряет гораздо больше, если отправит на обучение успешного сотрудника, не обладающего способностями, которые позволят ему также успешно справиться с новой спецификой. Так, один из руководителей лишился надежного главного бухгалтера, отправив его учиться на финансового директора. Хорошим финансовым директором сотрудница не стала,  а вернуть ее обратно на свое место уже не могли.

Типичные ошибки:

Обучение как награда. Безусловно, готовность компании за свой счет обучать сотрудников – это дополнительный плюс в формирование лояльности персонала. Но не всегда ценности руководителя совпадают с ценностями сотрудника. То, что руководитель оценивает как награду, сотрудник может воспринимать, как наказание. «Ну, как же – возмущался один из руководителей отдела продаж, - я же даю им возможность повысить свою квалификацию! Компания полностью оплачивает тренинг, выделяет под это рабочее время. Почему они недовольны?» В этой ситуации сотрудники отдела продаж не просто прогуливали занятия,  которые оплатила компания, но и возмущались тому, что тратят рабочее время, за которое могли бы заработать больше премии. И вообще, лучше бы то, что потратили на семинар, выплатили «по рублю на брата». Далеко не всегда сотрудники воспринимают возможность бесплатного обучения как награду или льготу. Особенно в тех случаях, если на обучение отводится их личное время.

Обучение как «обязаловка». Если компания заинтересована в развитии персонала, в создании новых компетенций, она должна позаботиться о том, чтобы и сами сотрудники хотели этого. Отсутствие заинтересованности в обучении резко снижает его эффективность. Причем немотивированный сотрудник не просто сам сопротивляется, но еще и способен вовлечь в это остальных участников. Даже если это необходимо компании, важно чтобы сотрудник воспринимал необходимость обучения как собственную потребность. На это могут работать самые разные инструменты, самые эффективные из которых, например, аттестация (по итогам которой меняется уровень з/п сотрудника) или условие карьерного роста.
В этом случае сотрудник будет не только заинтересован в приобретении новых знаний, но и в их применении.

Обучение как «халява». Давно известный факт: приобретенное бесплатно, ценится гораздо меньше чем то, что досталось в бою! В одних случаях, сотрудник оплачивает от 10% до 50% стоимости обучения, в других он доказывает свое право на обучение. Важно, чтобы сотрудник «знал цену» этого обучения. Это меняет отношение и к качеству преподавания, и к объему программы,  и к возможности их применения полученных знаний.

КАК ОЦЕНИТЬ РЕЗУЛЬТАТ ОБУЧЕНИЯ?

Оценка результата возможна только в том случае, когда была цель. Мы хотели повысить профессиональный уровень сотрудника? Значит, оценка должна содержать элементы тестирования профессионального уровня. Нужно было снизить объем рекламаций? Значит, необходимо замерить количество рекламаций до обучения, чтобы сравнить его с количеством после. Надо сформировать управленческие навыки? Подготовьте 2-3 варианта оценочных методик, которые позволят вам оценить эффективность своих инвестиций в нового руководителя. Проведите серию проверочных заданий, чтобы убедиться в правильности своего выбора. Хорошо, когда сам сотрудник знает, с какой целью его отправляют на учебу и что будет оцениваться после. Это не просто придаст осмысленности мероприятию, но и лишний раз позволит оценить самого сотрудника: насколько он мотивирован на развитие, сформируются ли полученные знания в компетенции, как реализуется его потенциал в компании. Для тех, кто особо заинтересован в проверке результатов обучения существует оценка эффективности, которая может рассчитываться по формуле:

   К эф.об. =Кол-во сотрудников, повысивших уровень результативности / Кол-во сотрудников, прошедших обучение

Типичные ошибки:

Отсутствие контроля изменений. Существуют три основные стадии, наблюдаемые у сотрудников, прошедших обучение: подъем эффективности во время и/или сразу после обучения, энтузиазм  и расслабление.
На первой стадии сотрудник приобретает новые знания, методы работы. Во время среднесрочного обучения особенно заметно желание сразу попробовать: как работает полученный инструмент. Не всегда сразу, но эффективность работы повышается. После обучения есть небольшой период воодушевления, новизны, энтузиазма, когда есть благоприятный эмоциональный фон что-то изменить. Даже у  мотивированных и толковых сотрудников, под давлением текучки, этот этап быстро заканчивается. Вот тогда сотрудник снова  «откатывается» на привычные модели поведения.

Единственный выход – это контроль изменений. Эксперты говорят о необходимости как минимум четыре месяца сопровождать изменения. После этого новые модели поведения, навыки закрепляются как привычные и удобные. На более поздних этапах достаточно выборочного контроля и обратной связи, чтобы поддерживать нужный уровень.

Отсутствие обратной связи. Лучший способ оценить качество обучающей программы -  это получить обратную связь от сотрудников, которые ее прошли. Насколько прикладной характер имеет программа, каков профессиональный уровень преподавателя, соответствует ли заявленная тема содержанию – все это ценная информация, которая в дальнейшем позволит более грамотно выбрать оператора на рынке обучения.

Ожидание чуда. Обучение не является панацеей от всех бед, оно не дает мгновенного улучшения в компании. Обучение тоже требует системного подхода и поддержки со стороны всех элементов внутренней среды компании. Очевидно, что, инвестируя деньги в обучение и развитие персонала, руководитель рассчитывает на увеличение основных экономических показателей: выручки, оборачиваемости, прибыли. Обучение может реально повысить конкурентоспособность компании, но при условии, что развитие персонала  – часть системы развития компании в целом.

Коппек Вероника
Руководитель отдела продвижения проектов
Консалтинговой группы «Здесь и сейчас»

Точка зрения

Евгений Вяткин,
Заместитель директора Бизнес-школы ИНЭП,
Тренер-консультант и научный руководитель 
направления «Продажи и клиентинг» Бизнес-школы ИНЭП

Как сказал гуру современного менеджмента, Питер Друкер: «Хуже, чем инвестировать в людей, а затем их терять, может быть только не инвестировать и удерживать».

На сегодняшний момент тенденция на рынке бизнес-образования такова, что руководители отправляют сотрудников учиться хаотично, импульсно для решения конкретных задач – «латаая дыры». Это может быть оправданно, например, при введении в должность нового сотрудника для достижения необходимого уровня компетенций. В таком случае можно отправить его на семинары открытого формата.

В любом другом случае топ-менеджер, который принимает решение об обучении персонала, должен, во-первых,  четко понимать стратегические цели  компании. Почему?  Например, приходит сотрудник и говорит: «Отпустите на курсы английского языка!» Казалось бы, то же повышение компетенций. Но, так ли это необходимо, как кажется? Во-вторых, в стратегических целях компании каждый сотрудник, в свою очередь, должен понимать свои стратегические цели в рамках этой компании.

Дилемма: отправлять или не отправлять? А если стратегические цели поставлены и ретранслированы на всех уровнях управления в компании, то есть, доведены до каждого сотрудника, то такого вопроса не возникает.

Именно поэтому, при вопросе собственников «обучать или нет» мы призываем подходить к вопросу о развитии персонала комплексно. Фактически так же комплексно, как собственник подходит к развитию собственного бизнеса – смотреть в будущее и понимать, что ему как собственнику необходимо – какие компетенции, у каких сотрудников и в какой момент времени – для достижения своих целей.

Вывод:  комплексный подход есть первая и основная предпосылка для того, чтобы вложенные в обучение средства стали инвестициями. Импульсный подход может быть, когда речь идет  о повышении компетенций для решения оперативных задач.

Татьяна Яцкевич
руководитель отдела
по поиску, подбору и развитию персонала
компании «Первая Консалтинговая»

Обучение давно стало обязательной частью социального пакета. Любая, уважающая себя организация предусматривает повышение квалификации своего персонала. Не предлагая обучения, у компании становится меньше шансов привлечь ценных сотрудников.

Но прежде чем обучать, подумайте дважды.

Во-первых -  принимая решение о финансировании обучающих программ, следует четко понимать, что это начало большого пути, равного всей жизни вашей компании.  Так как вложения в обучение тогда станут «правильными» инвестициями в персонал, а не затратной благотворительностью, когда программы обучения будут иметь привязку к производственным и ресурсным планам компании. Когда при формирование программ обучения   выделяются  группы кадрового резерва, то есть тот персонал с высоким производственным и менеджерским потенциалом, который компания намерена развивать и использовать в своих производственных целях. Только тогда сотрудники начнут серьезней относиться к обучению и не уйдут к конкурентам, поскольку будут чувствовать заботу предприятия о себе, «уверенность в завтрашнем дне» и  испытывать готовность отработать, вернуть компании потраченные средства путем повышения своей эффективности работы.

Во-вторых -  у сотрудника, прошедшего обучение, возрастает уровень квалификации. Если заработная плата или должность при этом остаются прежними, может снизится его мотивация. В этом случае нужно подумать о ротации функций, например, можно в его  обязанностях заменить рутинные обязанности на более интересные, креативные.

Постоянно делая  вклады в развитие персонала, вы создаете атмосферу,  благоприятствующую  творчеству, инновациям и достижению высоких результатов. Таким компаниям отдают предпочтение самые лучшие специалисты, «первые из первых».

Как результат компания получает лояльных, обязательных сотрудников. Потому что они ощущают себя причастными к общему делу, чувствуют свою принадлежность к компании и видят, что их цели совпадают с целями компании. Они знают, что их личное развитие – основная цель компании.

Надин Олег Борисович, генеральный директор компании «Про-Трэйд»

Безусловно, обучение сотрудников - это дополнительная мотивация. Вопрос в том, для каких сотрудников и какая мотивация. Предложи любому поучиться за счет фирмы –согласится каждый. Но обучение должно быть адресовано только тем сотрудникам, от которых впоследствии получишь отдачу. Это здоровый прагматизм. Соответственно, обучение только тогда становится полезным, когда лежит в плоскости интересов компании, а мотивацией для сотрудников становится тогда, когда они видят это инструментом личного развития, дополнительным фактором своего карьерного роста в компании.

Шейн Сергей Александрович, директор Института бизнес-технологий и управления проектами международного холдинга «Атлант-М»:

Существует мнение, что 1 рубль, потраченный на обучение персонала, приносит около 13 рублей чистой прибыли…Обучать, конечно, нужно. Просто подходить к этому необходимо серьезно и ответственно. Ведь обучение обучению рознь. Создавая свой корпоративный обучающий центр, мы стремились к оптимизации всех бизнес-процессов, происходящих в холдинге. Мы не отрицаем важности привлечения внешних тренеров, но их основная задача – привнести в нашу компанию новые идеи, технологии, инструменты. Наша задача – адаптировать эти инструменты к внутренним условиям холдинга. Наши программы специально разработаны под цели и традиции компании. Те, кто выдерживает внутреннее обучение в нашем институте, получает реальную возможность минимизировать серьезные управленческие ошибки.
В результате обучения наши сотрудники, помимо роста квалификации, получают серьезные перспективы. Это касается и материального аспекта, и возможности карьерного роста. Мы уверены в том, что вложения в обучение персонала  – это действительно гарантированные инвестиции. По крайней мере, мы работаем на эту цель.

(0) Оставить комментарий/Обсудить на форуме

Статья предоставлена еженедельником "Топ-персона"