Зачем проводить специальные «проверочные» процедуры, тратить на них дефицитные время и деньги, когда любой руководитель и так знает, кто и как у него работает? Такого мнения до поры до времени придерживаются многие менеджеры. Однако чем активнее развивается компания, чем быстрее растет численность персонала, тем реже встречается у руководителей такая позиция. В жизни каждой уважающей себя компании наступает момент, когда знание того, что собой представляют ее сотрудники, становится ключевым для развития бизнеса. Тогда и наступает время аттестации персонала.

Аттестация персонала завоевывает в современных компаниях все большую популярность. Это сегодня не только мощный, но и весьма модный инструмент кадровой политики. Вполне возможно, что совсем скоро компании, в которых аттестация не проводится, станут экзотическими реликтами.

Почему так важна процедура оценки персонала? Потому что грамотно проведенная аттестация способна дать ответы на многие вопросы:

• Каков потенциал сотрудников компании?
• Кто из сотрудников «дозрел» до перехода на более высокую должность внутри компании? Кто «дозреет» в ближайшее время?
• Кто недоволен своим положением в компании и подумывает о переходе на другую работу (может, даже к конкурентам)?
• Нуждаются ли сотрудники в повышении квалификации или в обучении?
• Необходим ли пересмотр системы мотиваций?
• Все ли сотрудники принимают и понимают сложившуюся корпоративную культуру, или нужна корректировка?

В большинстве компаний аттестация персонала проводится раз в год. Такой периодичности вполне достаточно для того, чтобы уяснить, кто чего достиг, а кто – нет. Методология аттестации довольно проста, ее схема варьируется лишь в деталях. Обычно создается аттестационная комиссия, которая проводит собеседование с каждым сотрудником. Также весьма популярны письменные опросы-эссе, в которых работники компании отчитываются за проделанную работу, делятся планами на будущее, высказывают свои замечания и предложения. Нередки и психологические тесты, позволяющие оценить личные качества сотрудников. В общем, схема ясна и понятна: собрать информацию о каждом сотруднике и, обработав ее, получить кадровый «срез» компании на данном этапе. Между тем многие страшатся этой процедуры, трясясь перед аттестацией, как перед кабинетом дантиста. Почему? Да потому что считают ее завуалированной формой сокращения персонала.

На самом деле процедура оценки  направлена на то, чтобы выявить, насколько сотрудник соответствует требованиям должности, которую он занимает. По сути сравниваются личностные качества, профессиональные знания и навыки работника с портретом идеального сотрудника на этой должности. В зависимости от того, насколько велика разница между первым и вторым, руководитель может, например, принять решение о повышении в должности, увеличении зарплаты, расширение зоны ответственности, обучении сотрудника.  В худшем случае: пересмотреть все эти аспекты не в пользу сотрудника. Может, конечно, и уволить, но это уже совсем другая история…

5 ошибок при проведении аттестации персонала.

Коппек Вероника
Руководитель отдела продвижения проекта
Консалтинговая группа «Здесь и сейчас»

В вашей компании аттестация воспринимается как карательная мера? У сотрудников эта процедура вызывает страх и стресс? Атмосфера накануне аттестации напоминает предэкзаменационное время: напряжение витает в воздухе, бледные от волнения сотрудники ждут своей очереди на Голгофу? Значит, в подготовке и проведении аттестации были допущены серьезные ошибки. Следуйте рекомендациям профессионалов – и вы сможете изменить ситуацию: персонал будет воспринимать аттестацию не как Угрозу,  а как Возможность. Если вы хотите уволить сотрудника, никогда не прикрывайтесь аттестацией – это сформирует негативное отношение у всех остальных сотрудников. Аттестация – это возможность внимательнее приглядеться к способностям своих подчиненных. Она нужна в тех случаях, когда информации для принятия управленческих решений недостаточно.

Неопределенность.
Многие компании «грешат» тем, что держат сотрудников  в полном неведении относительно таких простых вещей, как цели аттестации и критерии оценки. В лучшем случае эти критерии вырабатываются накануне оценки, и на их основании анализируется работа сотрудника за весь период. То есть – задним числом! Это и есть основная причина того, что персонал испытывает страх и неуверенность. Парадокс заключается в том, что в некоторых компаниях критерии оценки держат в секрете, чтобы сотрудники не могли подстроиться к ним, и руководители могли оценить таким образом их текущий уровень. А ведь основная цель аттестации – сначала стимулировать, а потом контролировать соответствие сотрудников требованиям компании. Если персонал ДО начала периода оценки знает эти требования, если есть мотивация на соответствие этим требованиям, то и поведение людей в течение этого времени будет меняться в нужную для руководителей сторону.

Рекомендации:
• Четко и просто сформулируйте критерии оценки. Расшифруйте содержание критерия, чтобы каждому было понятно, в чем именно должно проявляться то или иное качество или компетенция. Например: «Коммуникации с руководителем -  степень, в которой работник информирует руководителя о состоянии выполнения рабочих заданий и сообщает другую важную информацию, которая может повлиять на деятельность подразделения/компании»
• Доведите до каждого сотрудника информацию о целях и критериях оценки. Позаботьтесь о правильном понимании этих критериев персоналом. «Продайте» им идею того, что аттестация для них – это в первую очередь возможности для роста и улучшения условий.
• Обозначьте срок, когда по этим критериям будет проводиться аттестация (через полугодие, через год и т.п.) Сделайте все, чтобы сотрудники были готовы к аттестации (обучены, информированы, натренированы и т.п.),  были уверены в своих силах. Чтобы они хотели доказать, продемонстрировать свои навыки и возможности.

Некомпетентность.
Далеко не всегда руководители имеют необходимые знания и навыки для проведения оценки. В результате это приводит к субъективному мнению, сводится к ощущениям. Это подрывает саму идею оценки и, главное, уважение персонала к мероприятию. Опыт показывает, что даже при наличии адекватных критериев, могут выбираться неправильные методы оценки или неграмотно использоваться те или иные методики. Так, например, с помощью Метода 360º нельзя оценивать профессиональный уровень, а некоторые вопросы на оценочном интервью настолько «неприцельные», что по ответам нельзя судить о том, насколько человек отвечает конкретному критерию. Излишняя строгость или, напротив, мягкость, эффект центральной тенденции (когда все получают средние оценки) – все это результат внутренней неуверенности самого эксперта, который проводит оценку.

Рекомендации:
• Убедитесь, что выбранные вами методы оценки нацелены на выявление нужных вам критериев.
• Проведите обучение руководителей, которые выступают экспертами на аттестации. У них должны быть одинаковое понимание критериев и нужный уровень навыков для использования методов оценки.
• Анализируйте не просто оценки, которые получил каждый сотрудник, но и разницу в оценках экспертов. Не спешите усреднять плохой и хороший балл, выясните, какая оценка соответствует действительности, при необходимости проведите дополнительное интервью с сотрудником.

Отсутствие обратной связи.
К сожалению, для многих компаний характерно обсуждение результатов аттестации за закрытыми дверями. Сотрудники могут так и не узнать, как они прошли аттестацию, не получить плана дальнейшего развития. Это приводит к тому, что от аттестации к аттестации ничего не меняется. Сама по себе оценка – это моментальный снимок, который фиксирует ситуацию в конкретный момент. А для бизнеса важна динамика. Поэтому 80% успеха в оценке персонала – это не собственно результат, который получил каждый сотрудник, а его готовность развиваться и совершенствоваться далее от этой точки. Для этого необходимо дать обратную связь по итогам оценки, в которой руководитель должен решить две задачи: 1-я  - убедиться в том, что сотрудник согласен с результатом оценки; 2-я – сформировать у сотрудника мотивацию на изменение и дальнейшее развитие. Если сотрудник не согласен с результатом оценки – он будет сопротивляться влиянию руководителя.

Рекомендации:
• Каждого сотрудника информировать о результатах и сформировать мотивацию на изменения.
• Письменно составить план развития для подчиненных: график мероприятий, бюджет, сроки, планируемый эффект и т.п. Подобный план можно предложить составить самому сотруднику и учесть его пожелания.

Отсутствие управленческих решений.
Если по итогам оценки для персонала ничего не меняется, результаты и анкеты ложатся в «долгий ящик» - аттестация обесценивается. Сотрудники будут относиться к аттестации формально. Есть старая истина: с людьми, которые работают хорошо, и с людьми, которые работают плохо, должны происходить разные вещи. Даже в тех случаях, когда консультантов привлекают для проведения аттестации, некоторые руководители избегают принимать управленческие решения по итогам аттестации. Конечно, подобные решения (как повышение, так и увольнение, как рост з/п, так и уменьшение)  - это большая ответственность, но отсутствие этих решений – серьезный риск потери лучших сотрудников. В менеджмент уже вошел классический принцип «20/70/10» Джека Уэлча, главы корпорации General Electric. За 20 лет его правления рыночная стоимость компании возросла с $13 млрд. до $500 млрд. По итогам ежегодной оценки в GE, 20% сотрудников получали лучшие условия и возможности, 70% признавались перспективными и получали возможности для профессионального роста, а 10% - покидали компанию, так как не соответствовали жестким требованиям корпорации.  В одном из интервью Джек Уэлч так прокомментировал свой подход: «Лучшие должны знать, что они лучшие, и я всегда готов платить им очень много. А худшие должны знать, что показатели их эффективности находятся в последней десятке по всей корпорации, и тогда они либо будут стремиться к лучшему результату, либо сами, по собственному желанию, уйдут из компании. Благодаря моему методу ранжирования нам практически не приходилось увольнять людей – аутсайдеры уходили сами, потому что никому не хочется быть последним».
Джек Уэлч считает, что большая ошибка многих лидеров состоит в том, что они не говорят людям, что те работают плохо. Когда приходит время увольнять человека, проработавшего в компании 10 лет, он не понимает причину, ведь ему никто ничего не говорил все это время.

Рекомендации:
• По итогам оценки и обратной связи с подчиненным, провести анализ и принять соответствующие управленческие решения в области ротации, изменения мотивации и т.п.
• Довести до коллектива основания для подобных решений. Это придаст нужный вес требованиям компании и будет в дальнейшем регулировать поведение и результативность сотрудников.

Отсутствие системы.
Уже ссылаясь на пример с Джеком Уэлчем, стоит отметить, что система оценки и отбора в GE действовала ежегодно и неумолимо. Даже тогда, когда через три-пять лет в 10% «худших» попадали высококвалифицированные и достаточно успешные сотрудники. Только регулярные и систематические мероприятия в области развития и оценки персонала дают нужный эффект. Только необходимость постоянно доказывать свою состоятельность и превосходить свои вчерашние результаты формирует нужный темп роста сотрудника. Любой застой быстро приводит к «заболачиванию» персонала.

Рекомендации:
• Определиться с необходимой периодичностью оценки персонала (административный достаточно 1 раз в год, торговый и технический персонал можно чаще – 2 раза в год). Лучшее время для аттестации – «низкий» сезон или накануне сезона.
• Выделять для проведения оценки достаточно ресурсов и, главное, управленческого времени.
• Накапливать информацию о результатах оценки и динамике, использовать данные и информацию для более эффективного управления персоналом.

Постоянный контроль и «работа над ошибками» – это довольно простой и надежный способ оценивать эффективность деятельности и повышать ее. Работодатели, которые практикуют такой подход, да и работники, привыкшие к подобному вниманию, не страшатся аттестации. В общем, подобные «кадровые процедуры» очень полезны для «здоровья» компании.

Наиболее распространенные методы оценки персонала:

Метод анкетирования.

Оценочная анкета представляет собой определенный набор вопросов и описаний. Оценивающий анализирует наличие или отсутствие указанных черт у «аттестуемого» и отмечает подходящий вариант.

Описательный метод оценки.

Производящий оценку должен выявить и описать положительные и отрицательные черты поведения аттестуемого. Этот метод не предусматривает четкой фиксации результатов и потому часто используется как дополнение к другим методам.

Метод классификации.

Этот метод основан на ранжировании аттестуемых сотрудников по определенному критерию: от лучшего к худшему с присвоением им определенного порядкового номера.

Метод сравнения по парам.

Сравнивается группа сотрудников, находящихся в одной должности, после чего подсчитывается количество раз, когда аттестуемый оказывался лучшим в своей паре. На основе полученных результатов строится общий рейтинг по группе.

Рейтинг или метод сравнения

Основан на оценке соответствия личных качеств работника занимаемой должности. Важнейший компонент данного вида оценки – список задач, которые должен выполнять аттестуемый сотрудник. После составления этого списка происходит изучение деятельности с учетом времени, затрачиваемого сотрудником на принятие решений, способов выполнения поставленных задач. Учитывается также, насколько экономно сотрудником используются материальные средства. Затем происходит оценка перечисленных в списке качеств аттестуемого сотрудника по 7-бальной шкале: 7 – очень высокая степень, 1 – очень низкая степень.

Метод оценки по решающей ситуации

Для использования этого метода специалисты по оценке готовят список описаний «правильного» и «неправильного» поведения работников в типичных «решающих ситуациях». Эти описания распределяются по рубрикам в соответствии с характером работы. Далее тот, кто проводит оценку, готовит журнал для записей по каждому оцениваемому работнику, в который вносит примеры поведения по каждой рубрике. Позже этот журнал используется оценке деловых качеств сотрудника. Обычно данный метод используется в оценках, выносимых руководителем, а не коллегами и подчиненными.

Метод рейтинговых поведенческих установок

Основан на использовании «решающих ситуаций» (См. метод оценки решающих ситуаций), из которых выводятся требуемые личные от работника деловые и личные качества, которые и становятся критериями оценки. Оценщик прочитывает в анкете рейтинга описание какого-либо критерия оценки (например, инженерная компетентность) и ставит пометку в шкале в соответствии с квалификацией оцениваемого. Дорогостоящий и трудоемкий метод, но доступный и понятный работникам.

Интервью.

Методика, заимствованная отделами по работе с персоналом из социологии.
В интервью можно получить информацию различных компонентах и характеристиках личности: от уровня интеллекта до семейного положения и форм проведения досуга.

Конкретные формы оценки могут варьироваться, но все оценивающие заполняют одинаковые бланки и обработка результатов производится с помощью компьютеров, чтобы обеспечить анонимность. Цель метода – получить всестороннюю оценку аттестуемого.

Метод независимых судей.

Независимые члены комиссии – 6-7 человек – задают аттестуемому разнообразные вопросы. Процедура напоминает перекрестный допрос по разным сферам деятельности аттестуемого. Перед судьей располагается компьютер, на котором оценивающий нажимает клавишу «+» в случае правильного ответа и, соответственно клавишу «-« – в случае неправильного ответа. По завершении процедуры программа выдает заключение. Возможна и ручная обработка ответов работника, тогда правильность ответов заносится в предварительно составленный бланк.

Тестирование.

Для оценки работника применяются  различные тесты (психологические, физиологические, квалификационные). Положительные стороны тестовой оценки в том, что она позволяет получить количественную характеристику по большинству критериев оценки, и возможна компьютерная обработка результатов. Однако, оценивая потенциальные возможности работника, тесты не учитывают, как эти способности проявляются на практике.

Метод деловых игр.

Оценка персонала осуществляется в рамках специально разработанных имитационных и развивающих деловых игр. К оценке привлекаются как сами участники деловых игр, так и эксперты-наблюдатели. Аттестационные деловые игры проводятся, как правило, на результат, что позволяет оценить готовность персонала к решению текущих и будущих задач, а также индивидуальный вклад каждого участника игры. Этот метод оценки может использоваться для определения эффективности командной работы персонала.

Метод оценки на основе моделей компетентности.

Модели компетентности описывают интеллектуальные и деловые качества работника, его навыки межличностной коммуникации, необходимые для успешной профессиональной деятельности в рамках существующей в организации корпоративной культуры. Разрыв между необходимым и существующим уровнем компетентности становится основанием для разработки индивидуальных планов профессионального развития. Выполнение этих планов, находящее выражение в конкретных результатах профессиональной деятельности, и является предметом оценки и самооценки, а также независимой экспертизы.

Мнение
Елена Щербенок,  директор по персоналу сети магазинов «Умные вещи»

Оценку торгового персонала мы проводим довольно часто: с периодичностью раз в три месяца. Конечно, первое время подобные мероприятия воспринимались продавцами крайне настороженно, с опаской. Но каждый раз перед процедурой мы подробно рассказываем о целях и задачах оценки персонала, объясняя тем самым ее необходимость не только для компании, но и для них самих. А потому «опытные» по части прохождения оценки продавцы воспринимают внутреннюю аттестацию не как угрозу, а как возможность улучшения своего положения в компании (в том числе и материального). Мы обеспечиваем обратную связь после прохождения оценки, а это тоже в значительной степени повышает мотивацию сотрудников. Увидев полный отчет о мероприятии, наши продавцы получают возможность узнать о своих слабых местах и «подтянуть» их. Конечно, те кто проходит аттестацию успешно, показывает хорошие результаты получает «награду» в виде «повышения» или увеличения зарплаты. И наоборот: тот, кто не справился с поставленными задачами, «получает по заслугам». Хотя на практике у нас бывают и такие случаи, когда при плохих результатах мы даем человеку шанс, оставляя все как есть. Зато при следующей оценке персонала эти продавцы показывают просто блестящие результаты…

Юрий, менеджер по рекламе в печатном издании:
Честно говоря, я до сих пор не понимаю, для чего и с какой целью наше руководство каждый год проводит оценку персонала. Ни теоретических, ни практических его результатов его мы все равно не видим. И если первое время все буквально «тряслись» перед проведением аттестации, то сейчас это воспринимается в обычном рабочем режиме.

Материал предоставлен изданием «Топ-персона»