В вашей компании аттестация воспринимается как карательная мера? У сотрудников эта процедура вызывает страх и стресс? Атмосфера накануне аттестации напоминает предэкзаменационное время: напряжение витает в воздухе, бледные от волнения сотрудники ждут своей очереди на Голгофу? Значит, в подготовке и проведении аттестации были допущены серьезные ошибки. Следуйте рекомендациям профессионалов – и вы сможете изменить ситуацию: персонал будет воспринимать аттестацию не как Угрозу,  а как Возможность. Если вы хотите уволить сотрудника, никогда не прикрывайтесь аттестацией – это сформирует негативное отношение у всех остальных сотрудников. Аттестация – это возможность внимательнее приглядеться к способностям своих подчиненных. Она нужна в тех случаях, когда информации для принятия управленческих решений недостаточно.

Неопределенность
Многие компании «грешат» тем, что держат сотрудников  в полном неведении относительно таких простых вещей, как цели аттестации и критерии оценки. В лучшем случае эти критерии вырабатываются накануне оценки, и на их основании анализируется работа сотрудника за весь период. То есть – задним числом! Это и есть основная причина того, что персонал испытывает страх и неуверенность. Парадокс заключается в том, что в некоторых компаниях критерии оценки держат в секрете, чтобы сотрудники не могли подстроиться к ним, и руководители могли оценить таким образом их текущий уровень. А ведь основная цель аттестации – сначала стимулировать, а потом контролировать соответствие сотрудников требованиям компании. Если персонал ДО начала периода оценки знает эти требования, если есть мотивация на соответствие этим требованиям, то и поведение людей в течение этого времени будет меняться в нужную для руководителей сторону.

Рекомендации:
• Четко и просто сформулируйте критерии оценки. Расшифруйте содержание критерия, чтобы каждому было понятно, в чем именно должно проявляться то или иное качество или компетенция. Например: «Коммуникации с руководителем -  степень, в которой работник информирует руководителя о состоянии выполнения рабочих заданий и сообщает другую важную информацию, которая может повлиять на деятельность подразделения/компании»
• Доведите до каждого сотрудника информацию о целях и критериях оценки. Позаботьтесь о правильном понимании этих критериев персоналом. «Продайте» им идею того, что аттестация для них – это в первую очередь возможности для роста и улучшения условий.
• Обозначьте срок, когда по этим критериям будет проводиться аттестация (через полугодие, через год и т.п.) Сделайте все, чтобы сотрудники были готовы к аттестации (обучены, информированы, натренированы и т.п.),  были уверены в своих силах. Чтобы они хотели доказать, продемонстрировать свои навыки и возможности.

Некомпетентность
Далеко не всегда руководители имеют необходимые знания и навыки для проведения оценки. В результате это приводит к субъективному мнению, сводится к ощущениям. Это подрывает саму идею оценки и, главное, уважение персонала к мероприятию. Опыт показывает, что даже при наличии адекватных критериев, могут выбираться неправильные методы оценки или неграмотно использоваться те или иные методики. Так, например, с помощью Метода 360º нельзя оценивать профессиональный уровень, а некоторые вопросы на оценочном интервью настолько «неприцельные», что по ответам нельзя судить о том, насколько человек отвечает конкретному критерию. Излишняя строгость или, напротив, мягкость, эффект центральной тенденции (когда все получают средние оценки) – все это результат внутренней неуверенности самого эксперта, который проводит оценку.

Рекомендации:
• Убедитесь, что выбранные вами методы оценки нацелены на выявление нужных вам критериев.
• Проведите обучение руководителей, которые выступают экспертами на аттестации. У них должны быть одинаковое понимание критериев и нужный уровень навыков для использования методов оценки.
• Анализируйте не просто оценки, которые получил каждый сотрудник, но и разницу в оценках экспертов. Не спешите усреднять плохой и хороший балл, выясните, какая оценка соответствует действительности, при необходимости проведите дополнительное интервью с сотрудником.

Отсутствие обратной связи
К сожалению, для многих компаний характерно обсуждение результатов аттестации за закрытыми дверями. Сотрудники могут так и не узнать, как они прошли аттестацию, не получить плана дальнейшего развития. Это приводит к тому, что от аттестации к аттестации ничего не меняется. Сама по себе оценка – это моментальный снимок, который фиксирует ситуацию в конкретный момент. А для бизнеса важна динамика. Поэтому 80% успеха в оценке персонала – это не собственно результат, который получил каждый сотрудник, а его готовность развиваться и совершенствоваться далее от этой точки. Для этого необходимо дать обратную связь по итогам оценки, в которой руководитель должен решить две задачи: 1-я  - убедиться в том, что сотрудник согласен с результатом оценки; 2-я – сформировать у сотрудника мотивацию на изменение и дальнейшее развитие. Если сотрудник не согласен с результатом оценки – он будет сопротивляться влиянию руководителя.

Рекомендации:
• Каждого сотрудника информировать о результатах и сформировать мотивацию на изменения.
• Письменно составить план развития для подчиненных: график мероприятий, бюджет, сроки, планируемый эффект и т.п. Подобный план можно предложить составить самому сотруднику и учесть его пожелания.

Отсутствие управленческих решений
Если по итогам оценки для персонала ничего не меняется, результаты и анкеты ложатся в «долгий ящик» - аттестация обесценивается. Сотрудники будут относиться к аттестации формально. Есть старая истина: с людьми, которые работают хорошо, и с людьми, которые работают плохо, должны происходить разные вещи. Даже в тех случаях, когда консультантов привлекают для проведения аттестации, некоторые руководители избегают принимать управленческие решения по итогам аттестации. Конечно, подобные решения (как повышение, так и увольнение, как рост з/п, так и уменьшение)  - это большая ответственность, но отсутствие этих решений – серьезный риск потери лучших сотрудников. В менеджмент уже вошел классический принцип «20/70/10» Джека Уэлча, главы корпорации General Electric. За 20 лет его правления рыночная стоимость компании возросла с $13 млрд. до $500 млрд. По итогам ежегодной оценки в GE, 20% сотрудников получали лучшие условия и возможности, 70% признавались перспективными и получали возможности для профессионального роста, а 10% - покидали компанию, так как не соответствовали жестким требованиям корпорации.  В одном из интервью Джек Уэлч так прокомментировал свой подход: «Лучшие должны знать, что они лучшие, и я всегда готов платить им очень много. А худшие должны знать, что показатели их эффективности находятся в последней десятке по всей корпорации, и тогда они либо будут стремиться к лучшему результату, либо сами, по собственному желанию, уйдут из компании. Благодаря моему методу ранжирования нам практически не приходилось увольнять людей – аутсайдеры уходили сами, потому что никому не хочется быть последним».

Джек Уэлч считает, что большая ошибка многих лидеров состоит в том, что они не говорят людям, что те работают плохо. Когда приходит время увольнять человека, проработавшего в компании 10 лет, он не понимает причину, ведь ему никто ничего не говорил все это время.

Рекомендации:
• По итогам оценки и обратной связи с подчиненным, провести анализ и принять соответствующие управленческие решения в области ротации, изменения мотивации и т.п.
• Довести до коллектива основания для подобных решений. Это придаст нужный вес требованиям компании и будет в дальнейшем регулировать поведение и результативность сотрудников.

Отсутствие системы
Уже ссылаясь на пример с Джеком Уэлчем, стоит отметить, что система оценки и отбора в GE действовала ежегодно и неумолимо. Даже тогда, когда через три-пять лет в 10% «худших» попадали высококвалифицированные и достаточно успешные сотрудники. Только регулярные и систематические мероприятия в области развития и оценки персонала дают нужный эффект. Только необходимость постоянно доказывать свою состоятельность и превосходить свои вчерашние результаты формирует нужный темп роста сотрудника. Любой застой быстро приводит к «заболачиванию» персонала.

Рекомендации:
• Определиться с необходимой периодичностью оценки персонала (административный достаточно 1 раз в год, торговый и технический персонал можно чаще – 2 раза в год). Лучшее время для аттестации – «низкий» сезон или накануне сезона.
• Выделять для проведения оценки достаточно ресурсов и, главное, управленческого времени.
• Накапливать информацию о результатах оценки и динамике, использовать данные и информацию для более эффективного управления персоналом.

Постоянный контроль и «работа над ошибками» – это довольно простой и надежный способ оценивать эффективность деятельности и повышать ее. Работодатели, которые практикуют такой подход, да и работники, привыкшие к подобному вниманию, не страшатся аттестации. В общем, подобные «кадровые процедуры» очень полезны для «здоровья» компании.

Автор: Коппек Вероника,
руководитель отдела продвижения проекта
Консалтинговой группы «Здесь и сейчас»

Мнение
Елена Щербенок,  директор по персоналу сети магазинов «Умные вещи»
Оценку торгового персонала мы проводим довольно часто: с периодичностью раз в три месяца. Конечно, первое время подобные мероприятия воспринимались продавцами крайне настороженно, с опаской. Но каждый раз перед процедурой мы подробно рассказываем о целях и задачах оценки персонала, объясняя тем самым ее необходимость не только для компании, но и для них самих. А потому «опытные» по части прохождения оценки продавцы воспринимают внутреннюю аттестацию не как угрозу, а как возможность улучшения своего положения в компании (в том числе и материального). Мы обеспечиваем обратную связь после прохождения оценки, а это тоже в значительной степени повышает мотивацию сотрудников. Увидев полный отчет о мероприятии, наши продавцы получают возможность узнать о своих слабых местах и «подтянуть» их. Конечно, те кто проходит аттестацию успешно, показывает хорошие результаты получает «награду» в виде «повышения» или увеличения зарплаты. И наоборот: тот, кто не справился с поставленными задачами, «получает по заслугам». Хотя на практике у нас бывают и такие случаи, когда при плохих результатах мы даем человеку шанс, оставляя все как есть. Зато при следующей оценке персонала эти продавцы показывают просто блестящие результаты…

Юрий, менеджер по рекламе в печатном издании:
Честно говоря, я до сих пор не понимаю, для чего и с какой целью наше руководство каждый год проводит оценку персонала. Ни теоретических, ни практических его результатов его мы все равно не видим. И если первое время все буквально «тряслись» перед проведением аттестации, то сейчас это воспринимается в обычном рабочем режиме.

Материал предоставлен изданием «Топ-персона»