Хороший топ нынче в цене – потому что в дефиците. А, значит, пора задуматься о том, что помимо основного оклада топ-менеджер должен получать и  дополнительные льготы – «специальный» компенсационный пакет». Как сформировать такой пакет? Во-первых, так, чтобы сам топ-менеджер был доволен своими льготами. А, во-вторых, с таким расчетом, чтобы  «топовый» пакет не разорил компанию.

Пряник для топа

Создание особых привилегий для топов – едва ли не основной ключ к эффективной мотивации топ-менеджмента и удержанию его на боевом посту. А потому формирование компенсационного пакета для управляющего звена становится одной из главных проблем для собственников, мечтающих видеть на руководящих должностях в своей компании грамотных, надежных, а, главное,  «генерирующих прибыль» людей…

Наличие, объем и качество льгот для топ-менеджеров напрямую зависит от дефицита квалифицированных управленцев на рынке труда: чем сильнее будет этот дефицит, тем «толще» станет компенсационный пакет у таких специалистов. А острая нехватка грамотных топов сегодня действительно ощущается все сильнее. Найти их – целая проблема, гораздо эффективнее удерживать тех, кто уже хорошо зарекомендовал себя. Многие собственники понимают это и готовы искать новые пути. Одно из решений – весомые привилегии топам.

Большинство белорусских компаний еще только задумываются о плане составления компенсационных пакетов для своих управленцев. Естественно, в этом направлении они сильно проигрывают западным организациям. Те уже давно научились «прикармливать» своих ценных специалистов, делая их тем самым  еще «ценнее»… У нас же пока политика поощрения наиболее ценных руководящих сотрудников основывается на единичных премиях и разовых наградах. Как правило, они назначаются только в случае заметных успехов компании или по результатам выполненных работ. Такие компенсации носят непостоянный характер и часто основываются на «устной договоренности и крепком рукопожатии». Но такая практика уже неактуальна: современная динамика развития кадрового рынка требует новых решений.

Подход к пакету

Расчет социального пакета является одной из основных обязанностей кадровых менеджеров. Привилегии, предоставляемые работодателем, должны выступать как серьезный фактор мотивации, повышающий качество работы топ-менеджера. Несомненно, умение подбирать управленческую элиту, используя при этом возможности компенсационного пакета, – важный показатель профессионализма HR-менеджера. Именно ему чаще всего собственник поручает решить этот вопрос. Поэтому, получая от руководителя задание сформировать компенсационный пакет для топ-менеджеров, специалист по кадрам должен следовать некоторым основным принципам.

Во-первых, нужно понять: топ-менеджер является одним из активов компании, а его способности — элемент ее интеллектуального капитала. Топ-менеджера можно рассматривать по-разному: как личность, как члена команды, как действующее лицо в рамках определенной корпоративной культуры. Но в конечном итоге он представляет собой ресурс, который владелец бизнеса использует для достижения определенных целей, а значит — ценный актив.

Во-вторых, определить критерии эффективности компенсационного пакета. С точки зрения владельца, адекватной является система вознаграждений, которая обеспечивает результативную работу топа и достижение поставленных им целей. Грамотный наемный управляющий рассматривается как своего рода инвестиционный проект, целесообразность реализации которого определяется отдачей вложенного капитала. То есть для владельца бизнеса эффективность компенсационного пакета топ-менеджера определяется соотношением полученной прибыли и суммы вложений. Для самого же топа в качестве критерия выступает степень удовлетворения его текущих потребностей и пропорциональная зависимость между компенсационным пакетом и растущими запросами в будущем.

В-третьих, обеспечить соответствие структуры компенсационного пакета индивидуальной мотивации топ-менеджера.  Пока владелец бизнеса не поймет, что топ-менеджер в действительности хочет получить от работы, и не определит основные факторы мотивации, он не сможет добиться того, чтобы топ адекватно воспринимал вознаграждение за свой труд и усердно его отрабатывал. Структура компенсационного пакета управленца должна включать индивидуальные мотивирующие факторы и исключать индивидуальные демотивирующие факторы. Иногда для этого заказывают даже специальное исследование.

В-четвертых, ставить топ-менеджеру четкие цели. Популярный в теории и практике менеджмента критерий SMART требует, чтобы цели топ-менеджера были специфицированы, поддавались измерению, были достижимы, отвечали целям компании и укладывались во временные рамки. Если владельца компании интересует достижение финансовых целей, связанных с чистой прибылью и ликвидностью, то такими же должны быть и цели топа. Если топ-менеджер — высший руководитель компании (генеральный директор), его финансовый бонус должен быть связан все с той же чистой прибылью. Если речь идет о функциональных руководителях (коммерческом и финансовом директорах, директоре по маркетингу и т.д.), то их финансовый бонус следует связать с маржинальной прибылью, которую генерируют возглавляемые ими функциональные подразделения.

И, в-пятых, денежное вознаграждение топ-менеджера должно состоять из должностного оклада и финансового бонуса. Первая составляющая играет «гигиеническую» роль (без нее человек просто вообще не будет работать), а вторая — стимулирующую. Топ-менеджер должен иметь возможность активно участвовать в максимизации переменной части вознаграждения. Поэтому важно провести так называемую сегментацию по целям: к достижению одних целей «привязать» должностной оклад, к достижению других — финансовый бонус.

Заслуженные бонусы

Постоянный оклад топ-менеджера выплачивается за выполнение функциональных обязанностей в соответствии с инструкцией и в зависимости от качества выполнения индивидуального плана. Размер этой составляющей компенсационного пакета должен оказывать «усмиряющее» влияние на топа, т.е. удерживать его от решения сменить работу. «Гигиенический» размер должностного оклада зависит от уровня компетентности топ-менеджера (владелец бизнеса должен объективно его оценивать) и запросов самого сотрудника. Разумной верхней границей должностного считается среднее денежное вознаграждение аналогичного специалиста в аналогичной компании. Что касается финансового бонуса, то его выплата целесообразна только в том случае, когда компания действительно может себе это позволить – как минимум исходя из прибыльности предприятия.

Поэтому, по мнению специалистов, целесообразно выплачивать бонусы по итогам деятельности топ-менеджера за год при достижении определенных показателей. Однако реальный результат не всегда можно оценить правильно. Это в значительной степени зависит от «прозрачности» бизнеса, налаженной системы управления, управленческого и финансового учета. В некоторых случаях стремление получить повышенные бонусы заставляет управленцев принимать текущие решения без учета долгосрочных перспектив развития компании. Ошибки топ-менеджеров могут привести компанию к огромным убыткам, поэтому мотивационная схема должна быть привязана к долгосрочным результатам их деятельности, командному и «ценностному» мышлению.
В основе долгосрочных программ, стимулирующих наемных управленцев работать на длительную перспективу ради увеличения капитализации бизнеса, лежит инвестиционный подход. Согласно ему, вознаграждение менеджера зависит от достижения конкретного финансового результата – увеличения стоимости компании. Это так называемые опционные программы, разрабатываемые обычно на срок 3-5 лет. Такими льготами могут быть дисконтные программы выкупа акций предприятия, программы премирования, гранты и т.д.

В идеале собственник ждет от наемного управленца полной отдачи, наибольшей ответственности, заинтересованности в развитии компании, творческого подхода к решению поставленных задач, то есть такого отношения к бизнесу, как если бы этот бизнес был его собственный. Для наемного руководителя такое отношение к делу становится возможным тогда, когда он участвует в прибыли, имеет опцион или сам получает долю собственности.

Золотой парашют

И еще один важный момент. Случается так, что топ-менеджер не оправдывает ожиданий собственника, не справляясь с поставленными задачами. С ним приходится расстаться. Вполне резонно наемные руководители хотят, чтобы увольнение прошло для них менее болезненно и компенсировало, что называется моральный и материальный ущерб. Есть ли разумное решение? Многим собственникам не дает покоя американский термин «золотой парашют». Он, несомненно, вызывает массу споров и заставляет задуматься, насколько оправдан такой подход к мотивации руководителей высшего звена? Но в то же время, западный опыт доказывают его эффективность. «Золотой парашют» -  это договор с топ-менеджером компании, предусматривающий выплату значительной компенсации в случае его увольнения. В таком договоре продолжение выплаты заработной платы, премии и/или определенные льготы и привилегии, а также ускоренный механизм материального стимулирования в форме пакетов акций и/или определенных пенсионных льгот.

Считается, что «золотой парашют» мотивирует менеджеров для эффективной работы на компанию, потому что ему не приходится задумываться о своем будущем в случае увольнения и отвлекаться на поиск источников заработка за пределами компании или, что еще хуже, в пределах предприятия (увод активов из компании, например). Такой метод формализации процесса увольнения, как выплата солидной денежной компенсации (этого самого «золотого парашюта»), существенно понижает риск столкнуться с махинациями недовольного своим увольнением директора.

Для справки

За досрочный уход на пенсию генеральный директор The Coca-Cola Company Дуглас Ивестер «спустился» на довольно приличном  «золотом парашюте»: $30 млн и право на пожизненные выплаты в размере $56,3 тыс. в месяц. Ивестер занял ответственный пост в 1997 году и сразу же приступил к реформам в области маркетинга и ИТ. Новации не принесли ожидаемого результата. Напротив, в 1999 году прибыль компании оказалась на 20% меньше, чем двумя годами ранее, а доходность акций упала с 56% до 35%. Ивестер попытался решить финансовые проблемы, повысив для боттлеров (производителей «бутылочной» прлдукции) закупочные цены на ингредиенты. Но партнеры компании возмутились, и CEO был отправлен на покой.

В любом случае, эффективным для работодателя компенсационный пакет топ-менеджера становится только в том случае, когда помимо цели привлечения и удержания управленцев, преследует и другие цели: повышение эффективности ведения бизнеса, имидж компании и т.п. Многие составляющие компенсационного пакета топ-менеджера являются, между прочим, статусными вещами, поддерживающими имидж компании в деловых кругах. Да и для самого топ-менеджера очень важна определенная статусная атрибутика. Это и понятно: привилегии, положенные по должности, в комплексе создают систему координат, адекватную его самооценке и личному вкладу в бизнес.

Точка зрения

Наталья Панькова, директор кадровой компании «Раз и навсегда»

Топ-менеджер – это тот, кто подчиняется исключительно собственникам и первому лицу компании. Он значительно влияет на деятельность компании. Он принимает решения и берёт ответственность на себя. Для этого важно не отвлекаться на личные проблемы, например, на квартирный вопрос. Однако немногие работодатели могут предложить своим топам льготу по улучшению жилищных условий. Но могут выделить служебный автомобиль или предоставить кредит на приобретение личного автомобиля. Ещё одной привилегией руководителей могут быть отдельные кабинеты с кондиционером, телевизором и диванчиком. Остальные бенефиты-льготы, как-то: оплата мобильного телефона, компенсация за автомобиль, ЖКИ-мониторы, бесплатные обеды, медицинское обслуживание, страхование, обучение краткосрочное и долгосрочное – «у нас и у них», абонементы в бассейн или фитнес-клубы, корпоративные мероприятия и подарки к датам, путёвки в санатории и гибкий график работы чаще всего распространяются на всех сотрудников компании.

Кстати, льготы не относятся к факторам, повышающим производительность и эффективность работы топа. Они скорее повышают лояльность к компании и привязанность к месту. Если топу не дали самостоятельности, не «нарисовали» перспективы, ограничили в ресурсах  и не дали проявиться как инициативной, целеустремлённой, уверенной и успешной личности, то никакими льготами делу не поможешь.

Мнение

Ирина Ермолаева, начальник отдела по работе с персоналом ИП «Бритиш- Американ Тобакко Трейдинг Компани»

В «Бритиш Американ Тобакко» стратегия управления персоналом разрабатывается на глобальном уровне для всей группы компаний. Это в полной мере относится и к вознаграждению сотрудников. В «Бритиш Американ Тобакко» есть особенности, отличающие компенсационный пакет руководителей высшего звена от пакета других категорий сотрудников. Это объясняется масштабом влияния сотрудников разных уровней на результаты работы компании.

В глобальном масштабе к руководителям высшего звена относятся управляющие директора и директора функций на некоторых крупных рынках. Главное отличие компенсационного пакета состоит в том, что руководитель высшего звена получает возможность приобрести акции компании. В зависимости от величины рынка могут существовать и другие отличия:  предоставление «статусного» автомобиля, более комфортные условия в служебных командировках и пр.

ИП «Бритиш-Американ Тобакко Трейдинг Компани» является компанией, привлекающей сотрудников с высоким потенциалом. Поэтому мы  внимательно следим за практиками и тенденциями на рынке труда в области вознаграждения как руководителей высшего звена, так и сотрудников других уровней. Для этого мы используем самые разные источники информации: обзоры заработных плат, статьи в профессиональной прессе, передовой международный опыт и др.

Материал предоставлен еженедельником "Топ-персона"