Сегодня практически все компании сталкиваются с задачей построения эффективной системы продаж. И от того, насколько успешно они справятся с этой задачей, во многом будет зависеть достижение компанией поставленных целей.

Как определить, сколько сотрудников должно работать в отделе продаж? Какие действия необходимы, чтобы подобрать подходящих сотрудников и включить их в работу отдела? Каким образом организовать работу персонала отдела продаж? Как определить, какие факторы влияют на результативность его работы? Как оценивать работу и осуществлять развитие торгового персонала? Что может мотивировать сотрудников лучше работать и больше продавать? Каким образом руководителю отдела продаж строить свои взаимоотношения с подчиненными? Как сформировать эффективную команду из зачастую очень разных и не похожих друг на друга людей?

Ответы на эти и подобные вопросы всегда интересуют руководителей предприятий и отделов продаж, причем как совсем неопытных, так и давно работающих в области сбыта. Почему? Все очень просто: рынок, а, соответственно, и клиенты постоянно развиваются, и организация работы с ними требует постоянного совершенствования умений и навыков сотрудников отдела продаж. Самым главным конкурентным преимуществом компаний, реализующих продукцию, становится повышение качества сервиса и индивидуальная работа с клиентом. Именно индивидуальное отношение к себе, к своему бизнесу начинает больше всего ценить клиент. Именно на это и должна быть направлена работа сотрудников отдела продаж. Несмотря на очевидность этого подхода для многих руководителей, выстроить такую технологию работы с клиентами остается достаточно серьезной проблемой, тем более, что требования к организации и функционированию современного отдела продаж постоянно растут.

Можно выделить следующие инструменты организации деятельности отдела продаж:

• Планирование и подбор торгового персонала.
• Адаптация новых сотрудников и прохождение ими испытательного срока.
• Организация работы сотрудников отдела продаж: круг обязанностей, планирование и контроль деятельности.
• Оценка деятельности и развитие торгового персонала.
• Мотивация и стимулирование торгового персонала.
• Формирование и сплочение команды внутри отдела продаж.

Планирование и подбор торгового персонала
При планировании торгового персонала необходима ориентация на цели, стоящие перед отделом продаж в настоящее время и с учетом тенденций развития бизнеса компании: выход на новые рынки, вывод нового продукта или новой группы товаров, расширение целевой аудитории. Далее проводится анализ функций и компетенций, необходимых персоналу для решения текущих и будущих задач, и определение потенциала уже имеющихся работников. При отсутствии необходимых умений или недостаточной компетентности сотрудников ставятся задачи по развитию или подбору персонала.

Приведем одну из самых распространенных методик расчета численности торгового персонала.
1. Клиенты группируются по категориям в соответствии со значимостью покупок и своим потенциалом.
2. Для каждой категории клиентов определяется частота необходимых контактов (в течение года).
3. Подсчитывается общая годовая нагрузка (количество контактов).
4. Планируется среднее количество контактов в неделю для одного продавца.
5. Рассчитывается количество рабочих недель в году.
6. Подсчитывается среднее количество контактов на одного менеджера на год.
7. Определяется необходимое количество торгового персонала (отношение годовой нагрузки к среднегодовому количеству контактов на одного менеджера).

При подборе персонала очень полезным действием является составление профиля должности кандидата на конкретную вакансию с определенными требованиями и ограничениями. Требования необходимо разделить на обязательные и желательные, причем их должно быть примерно поровну. Это не копия должностной инструкции, потому что профиль должности включает в себя не только функциональные обязанности, но и личностные характеристики того кандидата, которого Вы хотели бы видеть на данном рабочем месте с учетом его специфики. Профиль должности поможет составить рекламные объявления, оценить кандидатов, когда они подают свои заявления и во время собеседования, а также дополнительно оценить свой штат сотрудников.

При планировании собеседования с потенциальными сотрудниками необходимо заранее просмотреть их документы, подготовить бланки для возможности фиксировать информацию от кандидатов, чтобы оценить и впоследствии сравнить их между собой. В начале собеседования рекомендуется кратко обрисовать вакансию, дав минимум информации о ней. Задача руководителя на данном этапе: понять, насколько кандидат соответствует необходимым требованиям к должности. Для этого потребуется задавать кандидату вопросы, чтобы за отведенное время получить максимум информации о нем. Кроме того, его ответы на вопросы покажут, насколько кандидат понимает свое соответствие существующей вакансии и умеет его обосновать, то есть, по сути, какой его стиль продажи. Безусловно, необходимо уточнить непонятные моменты в резюме, обращая особое внимание на ситуации, когда кандидат не дает полного ответа на поставленные вопросы. В конце собеседования стоит уточнить, когда кандидат готов приступить к работе (и есть ли у него еще предложения от других компаний). При необходимости можно использовать методики экспресс-оценки, с помощью которых буквально за считанные минуты можно получить дополнительную информацию о кандидате. Причем следует отметить, что данная информация будет лишена эффекта так называемой социальной желательности, которая может присутствовать при ответах на вопросы (когда отвечают не так, «как есть», а так, «как надо»).

Адаптация новых сотрудников и прохождение ими испытательного срока
После приема на работу новых сотрудников необходима их адаптация в коллективе и на новом рабочем месте. Целями программы адаптации является снижение тревожности и неуверенности нового сотрудника, повышение профессиональной эффективности его деятельности с первых дней работы, формирование чувства удовлетворенности собственной деятельностью и позитивного отношения к ней, формирование лояльности к компании, и как итог - снижение текучести кадров. Программа адаптации может включать в себя знакомство с характером и спецификой работы в целом, структурой компании, отдела, информирование о первичных задачах нового сотрудника в контексте с целями компании и отдела, информация о правилах поведения, принятых в компании, корпоративной культуре организации. При организации испытательного срока необходимо определение первоочередных задач для нового сотрудника и критериев оценки успешности его прохождения.

Организация работы сотрудников отдела продаж: круг обязанностей, планирование и контроль деятельности
Круг обязанностей сотрудников отдела продаж в разных компаниях весьма разнообразен. В их число может входить поиск новых клиентов, телефонные переговоры, как с потенциальными, так и с существующими клиентами, проведение личных встреч с клиентами, работа по поддержанию отношений с клиентами, работа по возврату дебиторской задолженности, с документами и т.п. В обязанности менеджеров по продажам обязательно должно входить повышение своего профессионального уровня, изучение ассортимента своей продукции и продукции конкурентов. Руководитель отдела продаж должен поставить цели и задачи для каждого сотрудника, вести контроль достижения поставленных целей и задач, при необходимости управлять процессом их достижения и анализировать способы достижения результатов. Для этого может понадобиться введение различных нормативов: количество телефонных звонков, количество организованных встреч с клиентами, количество подписанных договоров за определенный период времени, максимальная продолжительность процесса продажи. Эти нормативы должны опираться не просто на волевое решение, а на «трезвую» оценку того, сколько занимает обычная встреча, сколько времени уходит на передвижения по городу, сколько требуется проводить времени в офисе, и сколько нужно проделать работы по телефону. Телефонные переговоры, написание писем, личные переговоры по предварительной договоренности – все это входит в перечень работы сотрудника по продажам, а значит, должно найти отражение и в стандартах его работы. Зная пропорцию звонков / встреч / подготовленных коммерческих предложений / полученных заказов по своей компании, можно рассчитать, с каким количеством клиентом необходимо отработать, чтобы поддерживать объем продаж на заданном уровне. Если данное соотношение в компании 10:5:2:1, и плановый объем продаж составляет 10 000 у.е. в месяц, а один клиент в среднем покупает на 2 000 у.е., то становится понятно, что в среднем нужно отработать с 5 клиентами за месяц. Для достижения этих целей необходимо:
1) Чтобы в компанию в месяц обращалось (или менеджеры выходили на них сами) 50 клиентов (получается из соотношения 10:1)
2) Чтобы за месяц проходило не менее 25 встреч с клиентами (соотношение 5:1)
3) Чтобы составлялось не менее 10 коммерческих предложений (соотношение 2:1)
Со временем, соотношение телефонных звонков и встреч, а также количество времени на них может меняться, однако, это не означает отмену стандартов. Это означает лишь необходимость их корректировки и соответствия разумным, жизненным требованиям.

Что касается планирования деятельности сотрудника отдела продаж, то можно выделить два основных направления:
1) Планирование своей работы с клиентом (переписка, переговоры по телефону, личные встречи)
2) Планирование своей работы с документами (оформление договоров, формирование заявок, написание планов, отчетов).
Правила планирования времени: 60 % - запланированные дела, 20 % - незапланированные дела (появились извне), 20 % - спонтанные дела (понял, что необходимо).

Оценка деятельности и развитие торгового персонала
Оценка деятельности сотрудников для многих компаний является достаточно сложным мероприятием. Можно выделить следующие задачи оценки деятельности сотрудников: анализ работы за прошедший период, улучшение работы в будущем, принятие решений по дифференциации оплаты труда, определение потребностей обучения и развития сотрудников, определение потенциала каждого сотрудника, планирование карьеры.

Оценку деятельности персонала отдела продаж можно проводить как по количественным, так и по качественным показателям. К количественным показателям можно отнести выполнение плана по продажам, поступлениям от продаж, количеству новых клиентов, количеству постоянных клиентов. Среди качественных показателей можно выделить:

• умения и навыки продажи (умение устанавливать контакт с  клиентом, выяснять его потребности, убедительная презентация, умение справляться с возражениями, умение завершать продажу),
•  взаимоотношения с клиентом (довольны ли клиенты качеством работы продавца или есть жалобы), 
• самостоятельность и инициативность в работе, предложения по совершенствованию работы,
• знание продукции (товары своей фирмы, товары конкурентов, их сравнительная характеристика), 
• готовность к сотрудничеству (отношения с коллегами по работе, поведение в сложных ситуациях).

При проведении оценки деятельности руководителю отдела продаж достаточно часто приходится сталкиваться с сопротивлением сотрудников, которое может проявляться в обесценивании самой идеи оценки, ссылках на нехватку времени, на внешние факторы (других людей, обстоятельства), ностальгии по прежним временам и даже агрессии на тех, кто проводит оценку. Для снижения сопротивления необходимы поддержка проведения оценки деятельности высшим руководством компании, детальная разработка всех процедур оценки (одинаковых для всех), информирование сотрудников об оценке и ее процедуре проведения заранее, и затем полное выполнение всей процедуры оценки. Обязательной является также обратная связь о ее результатах (коллективу и каждому участнику). На собеседовании по результатам оценки необходимо отметить сильные и слабые стороны деятельности сотрудника, и наметить направления его развития.

Опыт показывает, что успех продавца в продажах в значительной степени зависит от его предварительной подготовки к поведению в типичных ситуациях продаж. Поэтому многие компании в настоящее время разрабатывают так называемые корпоративные стандарты продажи. Есть такая точка зрения, что поведение продавца на 80% должно регламентироваться корпоративными стандартами продажи, и на 20% определяться импровизацией самого сотрудника (в зависимости от ситуации, клиента, его настроения, внешних обстоятельств и т.п.). Такие стандарты могут содержать:
 варианты начала разговора с клиентом по телефону или при личной встрече,
 варианты вопросов, помогающих понять реальные запросы и потребности клиента,
 наиболее сильные фразы, показывающие выгоды клиента от приобретения Вашего товара,
 наиболее убедительные ответы на возражения клиента,
 информацию, способную побудить клиента к принятию решения о покупке товара.

Преимущества повышения квалификации персонала заключаются в том, что клиенты сейчас ожидают улучшения стандартов их обслуживания, и обучение помогает персоналу это делать. Кроме того, обучение мотивирует людей, демонстрируя, что они могут повышать свой профессионализм и, как следствие, результативность своей работы. В результате такого развития повышается эффективность деятельности компании. Обучение также способствует формированию командного духа (при обучении на корпоративных семинарах). Определенное обучение (например, предоставление информации о новых товарах и услугах) является обязательным для бесперебойной работы компании. Что касается внедрения и использования полученных знаний, то этот процесс руководителю необходимо контролировать. Способы контроля могут быть самые разные, в том числе письменные отчеты участников обучения, группы «отработки умений», обсуждение трудных ситуаций в работе с клиентами, наблюдение руководителя за работой менеджера «в поле», а также опросы клиентов.

Мотивация и стимулирование торгового персонала
Компания должна использовать различные инструменты мотивации сотрудников, чтобы они работали в компании, работали результативно и работали именно так, как необходимо компании. Можно выделить следующие критерии системы мотивации:

• Ориентация на результат – сотрудник должен получать вознаграждение за достижение результата, а не за выполнение работ, которые должны привести к результату;
• Справедливость – адекватная оценка вклада сотрудника в общий успех компании;
• Простота / понятность – сотрудник должен понимать, за какие результаты и сколько компания готова заплатить;
• Постоянство – любой сотрудник выстраивает свою работу в соответствии с системой мотивации. Если компания произвольно время от времени решает изменить «правила игры», она лишается доверия.
  К главным ошибкам использования инструментов мотивации можно отнести отсутствие механизма выявления мотивов работы сотрудников, а также ситуацию, когда система мотивации разработана, но до персонала не доведена. Вряд ли так же будут успешными попытки мотивировать изначально не желающих работать людей.

Традиционно выделяют материальные и нематериальные способы мотивации сотрудников. Не считается мотивирующим фактором премия, которую платят всегда, - в этом случае она воспринимается как часть зарплаты. Кроме того, к своему новому доходу человек привыкает в среднем за квартал. Приведем одну из схем оплаты менеджеров по продажам:

• 30 % - постоянный оклад («прожиточный» минимум для специалиста такого уровня)
• 50 % - премия за достижение показателей продаж / плана поступлений денежных средств
• 20 % - премия за достижение целевых показателей (охват рынка, продажи новых / неликвидных товаров и т.п.)
  В данную схему могут быть также включены штрафы: за невыполнение плана продаж / поступлений денежных средств, за превышение сроков дебиторской задолженности, превышение нормы расходов и т.п.

Что касается нематериального стимулирования, основной эффект, достигаемый с его помощью, — повышение уровня лояльности и заинтересованности сотрудников в компании. «Неденежная» зарплата, или соцпакет, воспринимается одновременно как знак принадлежности к компании и проявление ее заботы о сотруднике. Среди нематериальных стимулов можно выделить три группы:

• Стимулы, не требующие инвестиций со стороны компании
• Стимулы, требующие инвестиций, распределяемые безадресно
• Стимулы, требующие инвестиций, распределяемые адресно
  

Стимулы, не требующие инвестиций со стороны компании (например, такие, как возможность карьерного роста, повышение зоны ответственности в работе или гибкий рабочий график), являются самыми простыми для их реализации. Стимулы, требующие инвестиций, распределяемые безадресно (такие, как организация бесплатного питания, медицинского обслуживания, страховка, корпоративное обучение), работают, главным образом, на повышение качества трудовой жизни. Стимулы, требующие инвестиций, распределяемые адресно (предоставление беспроцентного кредита, индивидуальное обучение за счет компании, оплата путевок работникам и членам их семей на лечение, отдых, экскурсии, путешествия и т.п.), могут иметь два подраздела: ими могут воспользоваться всякие, попавший в определенную ситуацию или выполняющие определенные требования. При построении этой части системы мотивации следует предварительно провести опрос или анкетирование персонала о его предпочтениях, о том, что каждого из них лично стимулировало бы работать еще лучше. Кроме того, стоит помнить о том, что однажды выявленные потребности человека могут со временем удовлетворяться и уходить на второй план. В то же время у него будут появляться новые потребности, и руководителю расслабляться просто нельзя.

Формирование и сплочение команды внутри отдела продаж.
Для формирования и сплочения команды внутри отдела продаж могут быть использованы различные инструменты. В первую очередь к ним относится наличие цели, осознаваемой и принимаемой всеми участниками. Важным инструментом является также умение взаимодействовать друг с другом, или, говоря иначе, общие «правила игры». Сочетание первого и второго может в достаточно короткие сроки сплотить людей, работающих вместе, и наглядно показать силу и возможности командного подхода к решению проблемных задач. В том числе и поэтому так популярны сейчас различные варианты «веревочных тренингов», во время которых сотрудники получают опыт преодоления ими препятствий, причем обучаясь понимать при этом друг друга практически без слов.

Несомненно, важную роль при формировании команды играет личность самого руководителя, или, говоря по-другому, стиль лидерства, стиль поведения, адекватный ситуации и уровню развития команды. Какими навыками нужно обладать, чтобы быть эффективным руководителем по продажам? Исследователи проблемы эффективности руководства наблюдали за работой успешных лидеров и выявили, что их поведение не является постоянным. Иногда они были просто диктаторами, иногда были очень лояльны. В каждый момент они могли принимать самые разные решения. Наблюдатели обнаружили, что реакции руководителей вызываются поведением их подчиненных. Лидеры принимали решения, исходя из ситуации, в которой приходилось им действовать. Чаще всего, эффективные лидеры выбирали между четырьмя основными видами поведения: прямым указанием, постановкой задачи, сотрудничеством и делегированием. При прямом указании руководитель говорит сотруднику, что и как ему делать. При постановке задачи руководитель говорит сотруднику, что ему делать и для чего это необходимо. При сотрудничестве подчиненный участвует в выработке решения совместно с руководителем, а при делегировании – руководитель ставит перед сотрудником цель, определяет сроки, а затем передает ему ответственность и полномочия.

Тенденция последних лет – включение в команду людей, личностные характеристики (социальные роли) которых охватывают диапазон качеств, необходимых для успешной деятельности команды (по М.Белбину). Это не означает, что группа должна состоять непременно из представителей всех ролей, кто-то из работников может совмещать их, главное, чтобы все функции были закрыты. Полная ролевая структура создает предпосылки для эффективного партнерского взаимодействия, обеспечивающего результаты трудовой деятельности, соответствующие интересам организации. Выделяют следующие восемь ролей: Председатель, Оформитель решений, Генератор идей, Критик, Практик-организатор, Разведчик ресурсов, Командный игрок и Доводчик идей.*

В случае, если группа работает неэффективно, полезно проанализировать ее состав в свете рассматриваемых восьми ролей. Возможно, что в коллективе не хватает сотрудника, который мог бы играть какую-либо из важных ролей. Тогда необходимо подобрать такого человека или попытаться обучить других членов группы выполнять соответствующие функции.

В наши дни концепция М. Белбина приобрела достаточную известность на уровне практического применения. Существует тест, позволяющий по результатам самооценки определить, какие роли человек считает для себя наиболее характерными. Протестировав своих сотрудников, можно определить, насколько эффективно и полно используются психологические возможности каждого человека, и кого в команде не хватает.

Итак, подводя итоги, можно сказать, что успешные руководители работают со своими подчиненными, являясь лидерами, партнерами, учителями, помощниками, тренерами. Роль руководителя по продажам – это одна из ключевых ролей в процессе продаж, она характеризуется ответственностью перед компанией и перед персоналом. Поэтому деятельность руководителя будет успешной именно тогда, когда они будут эффективно подбирать, вести, обучать, управлять и мотивировать сотрудников.

Валентина Казаченок,
тренер-консультант Бизнес Школы ИПМ,
тренинг-менеджер ТПА «ГРУППА МАЛЬВИНА И ПАРТНЕРЫ»

Подробно с методами управления персоналом торгового отдела можно познакомиться на семинаре Бизнес-школы ИПМ
"Менеджмент отдела продаж: практическое руководство повышения эффективности"