«Титулованные» советники

Нормальной практикой является ситуация, когда торговая компания пытается заниматься анализом существующей системы сбыта. Однако в ряде случаев эти попытки так и остаются не реализованными. Происходит это по разным причинам, в одних случаях не находится времени закончить начатое, в других нет четкого представления что же делать с полученными в результате анализа данными, в третьих случаях компании просто не владеют технологиями анализа. Но самое страшное, на мой взгляд – это проведение аудита (иногда с привлечением сторонних компаний) без четкого понимания, зачем он, собственно, нужен, и, самое главное, готовы ли вы воспринять результаты анализа и начать предпринимать какие-либо действия, направленные на улучшение ситуации. Поэтому не редки ситуации, когда результаты работы, на которую расходовались средства и время пылятся на полках никем в компании так и не востребованные.

Тем не менее, по моему глубокому убеждению, аудит системы сбыта в компаниях проводиться должен.

Что чаще всего анализируют компании?

• Партнеров. Как правильно выбрать новых партнеров? Как оценить работу существующих партнеров? Кто является нашими ключевыми клиентами и как их много? Как определить потенциал партнеров (ЦБ)?
• Ассортимент. Какой товар приносит основной доход? Какие группы товаров можно исключить из ассортимента, не потеряв при этом клиентов? Какие малодоходные группы товаров ни в коем случае нельзя исключать из ассортимента, т.к. это может повлечь потерю клиентов?
• Анализ, влияющий на принятие стратегических решений. Определение перспективных регионов, определение оптимальной длины сбытовой цепи, анализ товаропотоков и т.д.

В настоящей статье я хотел бы обзорно остановиться на методах анализа партнеров и ассортимента.

Оценка партнеров на основе взвешенных критериев

Применяется, в частности, при выборе поставщика/ дилера/ дистрибутора, если:

• У Вас еще нет опыта работы с этими компаниями;
• Вы решили сократить количество существующих Партнеров и хотите принять взвешенное решение.

Метод состоит в следующем. Вы формулируете критерии, на основании которых будет производиться отбор. Логика простая: чтобы кого-то выбрать, необходимо понять на основании каких критериев будем выбирать. Критериев не должно быть слишком много. Самое оптимальное число от 5 до 10. Меньшее или большее количество критериев начинает искажать результат. Поэтому в ситуации, когда Вы с ходу можете «накидать» 20, 30, 50 и т.д. критериев, необходимо из этих 50 критериев отобрать лишь 5-10, но самых важных. Иначе малозначительные или маловажные критерии из-за своего количественного превосходства могут кардинальным образом исказить картину. Количество критериев меньше 5, также не дает объективный результат.

Итак, Вы определились с критериями, теперь необходимо определиться с весом каждого критерия. Для этого напротив каждого критерия вы ставите число от 1 до 10 в зависимости от того, на сколько баллов, по Вашему мнению, соответствует данному критерию тестируемый Партнер. Таким образом, у Вас появилась таблица со столбиком цифр (см. табл.1). Если мы теперь суммируем все занесенные в таблицу числа, то получим некую величину (сумму), которая символизирует степень соответствия Вашего Партнера «идеальному образу» (в данном примере она равна 56). Если бы в табл.1 анализировался «идеальный Партнер», то вес каждого критерия был бы равен 10, а сумма всех критериев была бы равна 70 (см. табл.1.1).

Табл.1 .Оценка Партнера одним экспертом

Критерий	Вес
Критерий 1	7
Критерий 2	6
Критерий 3	10
Критерий 4	9
Критерий 5	7
Критерий 6	8
Критерий 7	9
Сумма	56

Табл. 1.1 . Результаты оценки «идеального Партнера»

Критерий	Вес
Критерий 1	10
Критерий 2	10
Критерий 3	10
Критерий 4	10
Критерий 5	10
Критерий 6	10
Критерий 7	10
Сумма	70

Так как «идеальный образ» - это что-то из разряда фантазий, то мы лишь проверяем, кто из наших партнеров наиболее близок к идеалу. Для этого проводится оценка всех тестируемых Партнеров по тем же самым критериям, а затем, сравниваются суммарные значения соответствующие каждому Партнеру (см. табл.2).

Табл.2 Пример сводной таблицы оценки Партнеров 1-4 одним экспертом

Критерий	Вес
Критерий 1	Партнер 1	Партнер 2	Партнер 3	Партнер 4
Критерий 2	7	9	6	7
Критерий 3	6	10	5	7
Критерий 4	10	9	7	7
Критерий 5	7	8	3	6
Критерий 6	8	9	8	9
Критерий 7	9	9	3	7
Сумма	56	64	37	51

Теперь, исходя из результатов в таблице, мы можем более взвешенно подойти к выбору Партнеров.

Например, если мы планируем сократить их количество и из 4-х имеющихся оставить лишь двоих, то табл. 2 показала, что в первую очередь нам необходимо обратить внимание на Партнера 1 и Партнера 2.

Бывают ситуации, когда суммарные значения у двух или нескольких Партнеров оказываются равными, а мы стоим перед выбором, кого из них оставить. В этом случае из перечня критериев убирается наименее значимый и сравниваются суммы весовых коэффициентов оставшихся критериев. Если суммы опять оказываются равными, то убирается следующий наименее значимый критерий и все происходит по-новому, до тех пор, пока не определится лидер.

Если же методом исключения наименее важных критериев лидера определить не удается, то в этом случае, наоборот, добавляют еще один принципиальный критерий (например, желание партнера работа на особых условиях) и проводится оценка с учетом добавленного критерия.

Максимальная точность предложенного метода достигается тогда, когда оценка проводится не единолично, а группой экспертов.

Оптимальное количество экспертов 5-7 человек. Естественно, все эти люди должны быть компетентны.

В случае, когда для принятия решения привлекаются несколько экспертов, вся процедура принятия взвешенного решения должна выглядеть следующим образом. Сначала в процессе обсуждения определяются критерии, по которым будет проводиться оценка партнеров. Затем каждый эксперт независимо (не в процессе обсуждения, а, выражая исключительно собственное мнение) оценивает каждого Партнера, как это показано в табл.2. Мнения всех экспертов заносятся в общую таблицу (см. табл.3). В результате получается экспертная оценка соответствия Вашего Партнера «идеальному образу» (по результатам оценки приведенной в табл.3, получилось число 54,8).

Как видно из таблицы 3, для того чтобы получить средневзвешенный показатель по каждому критерию необходимо найти среднее арифметическое среди всех баллов присвоенных всеми экспертами определенному критерию. Сумма всех среднеарифметических и даст нам числовой показатель соответствия оцениваемого Партнера «идеальному образу».

По тем же самым критериям и в том же самом составе экспертов проводится оценка всех остальных Партнеров. В результате получаем таблицу с результатами экспертной оценки Ваших Партнеров группой экспертов (см. табл.4).

Экспертная оценка с привлечением группы экспертов уменьшит вероятность ошибки в принятии решения по сравнению с экспертной оценкой с привлечением одного эксперта. В результате оценки Партнеров группой экспертов может быть принято решение, отличающееся от решения, которое принималось бы на основании экспертной оценки, проводимой одним человеком (сравните данные, приведенные в табл.2 и в табл.4).

Табл.4 Пример сводной таблицы оценки Партнеров группой экспертов

Партнер 1	Партнер 2	Партнер 3	Партнер 4
54,8	60,8	40,2	56,6

Давайте разберем пример использования данного метода анализа для выбора Поставщика. Допустим, в Вашу компанию поступили предложения от нескольких Поставщиков на поставку одного и того же продукта. Пока известны только цены (см. табл.5) и необходимо принять решение о том с кем из поставщиков лучше начать работать.

Табл.5 Сводная таблица первоначальных предложений

	Поставщик 1	Поставщик 2	Поставщик 3	Поставщик 4	Поставщик 5
Цена за шт. изделия	550	545	560	555	546

Практика показывает, что делать ставку только на самую низкую из предложенных цен, не всегда является разумным. Может, например, оказаться, что цена низкая, но товара на складе практически никогда нет и приходится или увеличивать свои товарные запасы, или находиться постоянно под угрозой остаться без товара. Поэтому первым шагом для принятия решения по выбору Поставщика должен быть выбор критериев, на основании которых этот выбор и будет производиться. Например, при работе с поставщиком для Вас важно следующее:

• Допускает ли возврат поврежденных товаров
• Быстрые и простые процедуры оформления заказов
• Допускает ли возврат непроданных товаров
• Обеспечивает быструю доставку
• Быстро рассматривает поступающие жалобы
• Обладает хорошей репутацией
• Торгует широким ассортиментом продукции
• Предоставляет кредит сроком более чем на 30 дней
• Обеспечивает достаточный уровень общей рекламной поддержки
• Организует демонстрации товаров в магазинах

Далее, создаете группу экспертов, которая оценивает каждого из потенциальных Поставщиков по вышеприведенным критериям (см. табл. 6.1).

По аналогии проводим экспертную оценку других поставщиков по тем же самым критериям, в том же самом составе экспертной комиссии. В результате получаем 5 величин (средневзвешенные баллы), которые соответствуют нашему доверию каждому из Поставщиков, или, другими словами, величине нашего желания работать с тем или иным Поставщиком. Все данные подставляются в сводную таблицу, где также указываются и цены, предлагаемые каждым из Поставщиков. На основании предложенной цены и средневзвешенного балла показывающего степень нашего желания работать с этим Поставщиком принимается решение о выборе Поставщика

По результатам сводного анализа, приведенного становиться очевидным, что наиболее предпочтительным оказывается Поставщик 5. Помимо того, что он предлагает одно из самых выгодных предложений по цене, он также имеет один из самых высоких баллов оценивающих его соответствие нашим требованиям.

АВС (АВСD) – анализ

В основу АВС-анализа положено правило Парето, суть которого состоит в том, что 80% дохода компания получает от 20% своих клиентов, и, соответственно, оставшиеся 80% клиентов дают лишь 20% дохода. Не будем углубляться в историю и уточнять, что в действительности имел в виду Парето, впервые озвучив соотношение 80/20, важнее разобраться с существующей концепцией. Согласно этой концепции любая компания должна стремиться к тому, чтобы все ее клиенты делились на три группы

Иногда для более точного анализа компании вводят еще одну группу (D), так называемые «мертвые» клиенты, т.е. клиенты, которые когда-то попали в Вашу базу данных, но довольно продолжительное время никак себя не проявляли и надежды, что в ближайшее время проявят, никакой нет. С остальными группами все ясно из таблицы.

Необходимо сразу оговориться, что, если количество ваших клиентов не очень большое и штата Ваших менеджеров вполне хватает для того, чтобы уделять внимание всем этим клиентам, то разнесение их на группы A, B и C будет носить чисто информационный характер и никакой практической выгоды может Вам не дать.

Совершенно по-другому обстоят дела, если за время существования Вашей компании количество клиентов стало слишком большим. Скорее всего, Ваши менеджеры разрываются между этими клиентами и, в итоге, не уделяют достаточного внимания тем, кому его действительно необходимо уделять. В первую очередь это клиенты группы А, отчасти клиенты группы В. При таком раскладе ABC-анализ просто необходим. Во-первых, вы будете четко понимать, кто является Вашими ключевыми клиентами, какой процент от общего количества клиентов они составляют и какой штат менеджеров необходим для обслуживания в первую очередь этих клиентов. Не удивлюсь, если после проведенного в Вашей компании АВС-анализа, распределение Ваших клиентов по группам будет отличаться от приведенного в табл.7. На мой взгляд, колебания могут быть. Ничего страшного в этом нет. Другой вопрос, насколько сильны отличия от «идеала», приведенного в табл.7.

Например, если в вашей компании клиенты попавшие в группу А составляют лишь 5%, то это своеобразная угроза для компании. Есть большая вероятность попасть в зависимость от этих клиентов, потому что, с одной стороны, эти клиенты, понимая свою значимость, часто пытаются диктовать условия. С другой стороны, потеря даже одного клиента из группы А, наносит ощутимый удар по бизнесу. Чтобы себя обезопасить компаниям необходимо увеличивать количество клиентов составляющих группу А за счет выявления и развития наиболее перспективных клиентов из группы В. Раз зашел разговор, то можно сразу уточнить, что группа В – это по сути своеобразный резерв группы А.

Плохой, на мой взгляд является и ситуация, когда клиенты группы А составляют слишком большой процент от общего количества клиентов, например, когда эта группа достигает 50%. Это значит, что в компании нет ключевых (в отдельных случаях можно читать как «лояльных») клиентов. Это значит, что компания не умеет создать условия для формирования базы лояльных клиентов. В результате, у менеджеров нет четкого представления о том, кому именно из существующих клиентов необходимо уделять больше времени. Особенно актуально это в тех случаях, когда компания имеет большое количество клиентов в базе данных (не одну сотню, а может быть даже и не одну тысячу). В итоге, менеджеры общаются с теми, с кем у них сложились лучше отношения, а не с наиболее перспективными клиентами. При таком положении дел, наиболее перспективных клиентов рано или поздно «подбирают» Ваши конкуренты, или они сами к ним уходят. Потому что там им уделяют больше внимания и создают условия для их развития.

Чрезмерное отклонение от «идеального формата» в ту или иную сторону клиентов группы В также нежелательно для компании. В одном случае компания не имеет резерва перспективных клиентов, в другом случае, когда количество клиентов в группе слишком завышено, то действительно перспективные клиенты теряются в общей массе.

Как определить перспективность клиента? Самый простой способ – это оценить этого клиента по набору критериев, метод, описанный в первой части этой статьи. Более сложный, но и наиболее точный метод – это расчет целевого балла (ЦБ) клиента. Расчет ЦБ в рамки этой статьи не укладывается, пока же достаточно иметь представление, что такой метод есть.

Пример применения АВС-анализа. Мне как-то довелось анализировать систему сбыта одной из московских компаний, которая занимается поставками и оптовой продажей дамского белья. Для анализа их клиентской базы был применен АВС-анализ

После выявления А, В и С групп, представителям бельевой компании было предложено провести предварительную оценку дилеров по семи критериям. В данной таблице показаны лишь три критерия:

• потенциал дилера (личное мнение менеджеров бельевой компании, пока ничем не обоснованное),
• насколько широко представлен ассортимент на прилавках дилера, закупаемый именно у этого поставщика (d – если <30% от общего ассортимента, представленного в магазине, c - 30-50%, b - 50-75% и a – если >75%),
• лояльность, т.е. насколько, по мнению бельевой компании, лояльны к ним их дилеры.

В таблице приведен также ЦБ каждого отдельного дилера, т.е. числовое выражение потенциала каждого дилера. При этом средние ЦБ по группам A, B и C получились следующие: средний ЦБ группы А = 6,56, группы В = 5,91, а группы С = 4,2.

Даже при беглом анализе таблицы можно выделить несколько важных моментов. Во-первых, мы видим, что группу А (клиенты, приносящие 80% от общего дохода) составляют лишь 9 дилеров, что в действительности намного меньше «идеальных» 20% от общего количества постоянных клиентов (к сожалению, общее количество клиентов озвучить не могу). Так как эти 9 дилеров приносят компании 80% дохода, потеря любого из этих девяти дилеров достаточно ощутимо ударит по бюджету компании. Получается как раз та нежелательная ситуация, о которой мы говорили выше – компания поставщик начинает ощущать сильную зависимость от маленькой группки своих дилеров.

Другой момент, который сразу бросается в глаза - несмотря на то, что компания вместе с ее менеджерами и складом находится в Москве, основные продажи делают региональные дилеры. Московские же дилеры, которые все же попали в группу А, занимают лишь 7, 8 и 9 места из 9 существующих. Сразу возник вопрос, в чем причина такой ситуации? Когда начали разбираться, то оказалось, что менеджеры компании практически не появляются в точках розничных продаж своих дилеров. Т.е. мало того, что они абсолютно никак не развивают отношения со своими дилерами, так они еще и не владеют ситуацией о том, что происходит в местах розничных продаж их дилеров. Кто из конкурентов присутствует на соседних полках? Как представлено белье Бельевой Компании N? Как много белья просто «зависло» и какую часть из этих остатков уже есть смысл заменить на более ходовые модели или размеры? Кроме того, менеджеры компании не всегда адекватно оценивают потенциал своих клиентов даже в группе А. В девятой строке видно, что по предварительной оценке менеджерами компании потенциала Московского Дилера 3, он был оценен как с, т.е. как «очень низкий». Однако, рассчитанный ЦБ этого дилера оказался значительно выше ЦБ Московского Дилера 2 (строка 8), потенциал которого предварительно оценивался как b, т.е. «хороший».

Если изучим таблицу дальше, то увидим, что Московские Дилеры, которые попали в группу В, занимают места лишь от 30 строчки. Причина такая же – мало уделяется внимания персональной работе менеджеров с потенциально интересными клиентами, да и потенциал их никогда не оценивался, а следовательно, не было и представления на каких клиентов необходимо было больше выделять времени.

Своим не оцененным ранее потенциалом выделяется Московский Дилер 8 (строчка 34), ЦБ которого даже выше среднего по группе А. Это значит, что этот клиент очень перспективный и является претендентом на попадание в группу А, т.е. объемы его продаж могут быть значительно выше. Из таблицы видно, что одним из самых очевидных шагов по увеличению его объемов продаж может быть увеличение ассортимента на полках его магазинов продукции Бельевой Компании N. На момент проведения анализа ассортимент у этого дилера оценивался как с, т.е. «очень низкий». Особое внимание заслуживает и Региональный Дилер 4 (строчка 4). При очень низком ЦБ и очень слабом ассортименте (d!), дилер умудряется продавать настолько много, что занимает 4 позицию среди всех клиентов компании по объему продаж. В этом случае необходимо понять за счет чего у него такой низкий ЦБ (по каким критериям у него «провал») и постараться создать условия для развития «провальных» позиций данного дилера. Все мероприятия, которые Вы проводите для развития потенциала Ваших клиентов, с одной стороны, повышают их лояльность к Вашей компании, а с другой стороны, увеличивают их, а значит и Ваши объемы продаж. И, самое главное, даже из этой сокращенной таблицы уже видно с какими клиентами необходимо работать в первую очередь, чтобы не распылять время сотрудников среди малоперспективных клиентов.

VEN-анализ

Применив АВС-анализ не к анализу клиентов, а уже к ассортименту товаров которыми Вы торгуете, Вы убедитесь, что здесь действуют те же правила, которые мы рассматривали выше в отношении клиентов. Однозначно анализ выявит группу товаров, которые дают 80% оборота, и выявит своеобразный «балласт». В большинстве случаев результаты анализа вызывают у руководителей компаний искреннее удивление, особенно когда выясняется, что группа А составляет всего 15-35% от общего ассортимента (А зачем мы тогда возим остальной ассортимент?), а затем наталкивает на мысль немедленно избавиться от малооборачиваемого ассортимента. Иногда это действительно необходимо, но чтобы быть абсолютно уверенным в правильности принятого решения я бы рекомендовал вместе с АВС-анализом провести и VEN-анализ. Совместный анализ позволяет определить приоритетные группы товаров в соответствии с делением на:

• жизненно важные (Vital, V),
• необходимые (Essential, E) и
• второстепенные (Non-essential, N).

Существуют разные трактовки жизненно важных, необходимых и второстепенных товаров, я, обычно, определяю их следующим образом:

• жизненно важные (V) — товары, отсутствие которых влечет потерю клиентов. Это своеобразные маячки, которые заманивают клиентов, это тот ассортимент, который, порой, просто необходим быть в наличии, даже если его продажа не приносит никакой прибыли. К этим товарам подходит правило «Товар тянет товар»;
• необходимые товары (E) – товары, которые в одном случае приносят основной доход, или, в другом случае, которые охотно берут клиенты при наличии товаров V;
• второстепенные (N) — наличие или отсутствие которых принципиально не сказывается на товарообороте компании. Товары, которые представляют незначительный интерес для клиентов. Другими словами, будет этот товар в наличии или нет, обороты компании принципиально не изменятся.

Умение выявить группу товаров N и отказаться от ненужного ассортимента позволяет компаниям освободить значительную часть оборотных средств, сократить издержки на логистику, а также сориентировать своих менеджеров на работу с более узким и ходовым ассортиментом. Также важно понимание ключевого ассортимента, который приносит основной доход и, в итоге, формирует товарное предложение, являющееся привлекательным для Ваших потребителей. В подавляющем количестве случаев это приводит к повышению качества обслуживания клиентов, удовлетворенности этих клиентов от работы с поставщиком и к увеличению доходности компании.

В настоящей статье я лишь обзорно коснулся наиболее часто применяемых методов анализа существующих систем сбыта на предприятиях. Хочу сразу оговориться, что приведенные здесь описания – это своеобразный шаблон, который на практике может изменяться в зависимости от задач конкретного предприятия. На данном этапе важнее было добиться понимания необходимости аудита систем сбыта, понять с помощью каких технологий может проводиться анализ и, самое главное, как правильно пользоваться полученными результатами анализа.

Евгений Голубин, ген.директор компании ID Consulting, (Москва)
www.id-consult.ru