На вопросы еженедельника «Топ-персона» отвечает Татьяна Ковалева – тренер-консультант, кандидат экономических наук, доцент кафедры общего менеджмента Санкт-Петербургского международного института менеджмента.

Татьяна, можно ли создать универсальную систему стимулирования сотрудников или необходимо разрабатывать ее для каждой отдельной компании? Какие критерии при этом должны учитываться?

Универсальной системы стимулирования, как и панацеи, видимо, не существует. Компании работают на разных рынках, с разным уровнем конкуренции, разной стратегией реализации своих целей.  Задача системы стимулирования состоит в обеспечении такого поведения сотрудников, которая соответствовала бы требованиям компании. Поэтому первичными являются вопросы стратегии предприятия и специфики отрасли.

Если от основного персонала компании требуется четкое выполнение инструкций и работа по отлаженным и прописанным бизнес-процессам, то в систему стимулирования должны быть заложены критерии исполнительности, ответственности, ориентации  на точное исполнение работ. Если же требуется думающее и творческое отношение к работе, конфигурация системы стимулирования принципиально меняется – вводятся критерии конечного результата и участия в прибыли, снижается внешний контроль, повышается автономия работы сотрудника и т.д. Кроме того, учитывается ценность компетенций сотрудника для компании. Если эти компетенции трудно заменимы и требуют длительного времени на их развитие и поддержание, в систему стимулирования вводятся элементы длительно удержания сотрудника в компании: возможность сделать карьеру перспектива профессионального и личного роста, вероятность получения более гибкого графика работы и т.д. Если же стратегия компании предусматривает высокую текучесть сотрудников на ряде позиций, элементы долгосрочного удержания заменяются на интенсивное входное обучение, жесткий график работы и краткосрочное премирование.

Каким, на Ваш взгляд, должно быть соотношение материальных и нематериальных элементов в системе стимулирования?

Компании, как правило, ограничены в использовании материальных элементов стимулирования. Постоянного значительного повышения зарплаты для своих сотрудников не выдержит ни одна организация. При этом, как известно, высокие оплаты труда сами по себе не стимулируют сотрудников на эффективный труд, они скорее снижают текучесть, повышают дисциплину и привлекательность компании  для новых сотрудников.  Поэтому успешные компании разрабатывают такие системы оплаты труда, которые соответствовали бы уровню средних (или немного выше средних) выплат  по рынку.

Кроме того, они делают акцент на нематериальных факторах. В первую очередь это психологический аспект (системы проявление уважения к сотруднику, заботы о нем, поддержание авторитета в глазах окружающих, родных, повышение неформального статуса сотрудника).  Большую роль играет и административный фактор (предоставление различного рода привилегий в компании при эффективном, длительном труде в компании). И, наконец, управленческий момент (повышение привлекательности самой работы, ее содержания).

Однако надо помнить, что нематериальные факторы действенны, только если политика компании направлена на удержание персонала. При низкой оплате и высокой текучести персонала, нематериальные факторы практически не работают.

Существует ли различие в системах стимулирования менеджера и рядового сотрудника?

При разработке системы оплаты труда существует требование согласованности критериев начисления премий или бонусов для руководителей и исполнителей (рядовых сотрудников). Это связано с тем, что принципиальное отличие таких критериев приводит к конфликтам и несогласованности действий. Это все равно, что заставлять руководителя тянуть компанию налево, а его подчиненного направо. Вряд ли для движения самой компании это действия можно назвать полезными. Желательно, чтобы существовала одна система стимулирования, взаимоувязанная и понятная всему персоналу, а не каждой категории отдельно.

Какова роль системы стимулирования в формировании лояльности сотрудника к компании в целом?

Главная роль. Лояльность сотрудников компании формируется из соответствия ожиданий сотрудников тому, с чем они реально сталкиваются в компании.  На снижение лояльности влияют, прежде всего, «непонятки и запутки», которые заставляют сотрудников подозревать, что компания ими манипулирует, обманывает, не выполняет обещаний. Грамотная система стимулирования, прежде всего, делает прозрачными отношения, в которые вступают работник и работодатель и, тем самым, снижает риск неверных ожиданий с обеих сторон.

Существуют ли, на Ваш взгляд, особенности стимулирования сотрудников в нашей стране? Отличаются ли они от западных подходов?
Ситуация постепенно меняется. В нашей стране долгое время основной акцент в системах стимулирования делался на краткосрочном стимулировании: разработке различных схем премиальных вознаграждений, направленных на лучшие результаты деятельности. Западные компании уделяют значительно большее внимание системам долговременной мотивации и удержания сотрудников в компании: грейдовые системы, карьерные планы, индивидуальные планы развития, дизайн рабочего места и т.д.  Но теперь все большее количество российских компаний осознают ограничения факторов краткосрочного стимулирования и разрабатывают более развернутые мотивационные системы в компаниях. Наверное, эта же тенденция наметилась и в Беларуси.

Материал предоставлен еженедельником «Топ-персона»

(0) Оставить комментарий/Обсудить на форуме