Ключевым аспектом в оценке эффективности продаж является отчетность, на основании которой собираются статистические данные, необходимые для расчета показателей. В своих проектах в области разработки систем отчетности для торговых подразделений мы решали и наиболее типичные проблемы: громоздкие формы, несвоевременная сдача отчетов, искажение данных и т.п. Очевидно, что качественные управленческие решения могут приниматься только на основании своевременных и достоверных данных. По этой причине, прежде чем приступать к оценке эффективности продаж, убедитесь в надежности системы отчетности, на которую вы опираетесь.

Есть, пожалуй, три принципиально разных подхода к оценке эффективности.
1. На основе оценки фактического результата к плановому/нормативному.
2. На основе динамических изменений (сравнение результатов разных периодов).
3. На основе сравнения с лучшими результатами.

Первый подход возможен при условии наличия статистических данных, опыта, которые позволяют правильно определить план или норматив. Норматив может быть выработан как внутри компании, так и в отрасли.

Второй подход предполагает оценку динамики показателей продаж: лучше, хуже, насколько.

Третий подход принципиально отличается от остальных тем, что ориентируется не на средние показатели (по отрасли, за период), а на лучшие. Лучшие результаты берутся за значение, к которому компания стремится, на которое равняется.

Показателей эффективности продаж – множество. Какие из них целесообразно отслеживать? На мой взгляд, предпосылками ответа на этот вопрос являются цели компании и стадия ее развития.

Стадия выхода на рынок, активный рост, задача на захват клиента. На этом этапе планирование весьма затруднительно. Как правило, у руководителя еще нет или недостаточно информации о рынке, чтобы четко прогнозировать сезонные колебания и уровень продаж. Планировать можно темпы роста. Нацеливая торговый персонал на «увеличение» и «рост», руководителю целесообразнее использовать второй подход и оценивать  динамику показателей. Кстати, подобная ситуация характерна и для основных игроков, которые работают на быстрорастущем рынке: если темпы роста компании совпадают с ростом рынка – мы удерживаем свою долю, если отстают – мы теряем свои позиции на рынке, если опережают – мы расширяем свое влияние на рынок.

На этапе активного роста компании целесообразно отслеживать следующие показатели:

Количество контактов с клиентами/презентаций и т.п.

Или

Производительность = Количество контактов с клиентом / Количество рабочих часов

Причем на этот показатель можно и нужно задавать минимальное значение, ниже которого специалист по продажам не может опускаться. Важной деталью в этом случае является работа с отчетами. На этом этапе период сдачи отчетов должен быть коротким: раз в два дня, раз в неделю.

Эффективность контактов =Количество сделок / Количество контактов

Этот показатель говорит и о качестве работы продавца. 

Процент прироста базы данных = (Количество новых клиентов (договоров) / Общее количество клиентов (договоров) Х 100%

Этот показатель говорит о скорости проникновения компании на рынок.

Процент роста объема продаж = (Объем продаж 2 период / Объем продаж 1 период)  Х 100%

Рентабельность продаж = Прибыль / Объем продаж

Процент просроченной дебиторской задолженности.

Стадия стабилизации, удержания доли рынка, задача на удержание и развитие клиентов.

На этом этапе приоритеты меняются, количество должно перейти в качество. Как правило, к этому моменту у руководителя уже достаточно статистики, чтобы с высокой степенью вероятности определять плановые значения, прогнозировать поведение потребителя и т.п. На сформированных рынках, с низкими темпами роста или тенденцией к насыщению, конкуренция клиента становится особенно острой. На этом этапе торговый персонал должен быть особенно чувствителен к прибыли компании, поскольку велик соблазн приобретения конкурентных преимуществ за счет дохода компании (снижение цен, большие скидки и отсрочки и т.п.). Индикаторы эффективности продаж должны быть скорректированы на отслеживание следующих показателей:

Объем продаж (в штуках или деньгах)

Этот показатель говорит и о доле рынка компании. Если есть данные по емкости рынка, легко оценить свои позиции.

Рентабельность продаж = (Прибыль / Объем продаж) Х 100%

Ср. прибыль на заказ = Прибыль / Количество заказов (сделок)

Количество рекламаций от клиентов

Ср. объем сделки/контракта = Объем продаж / Количество сделок

Процент прироста продаж по постоянным клиентам = (Объем продаж* за 2 период / Объем продаж* за 1 период) Х 100%

* по соответствующей группе клиентов 

Количество потерянных клиентов

Этот показатель критичен в условиях жесткой борьбы за клиента

Доля комплексных сделок = (Количество сделок с полным ассортиментом / Общее количество сделок) Х 100%

Результативность продаж = (Объем продаж фактический / Объем продаж плановый*) Х 100%

*план установлен на уровне труднодостижимого, а не минимального

Оборачиваемость дебиторской задолженности = Выручка от реализации / Ср.величине дебиторской задолженности за период*

* ср.величина дебиторской задолженности (мес) =  (½ V на начало мес +V2+V3+V4+ ½V на конец мес) / 4

где V- это объем дебиторской задолженности на начало месяца, на начало 2-й недели, 3-й, 4-й и на конец месяца.

Увеличение оборачиваемости дебиторской задолженности влияет на сокращение операционного цикла компании, повышает эффективность работы финансовых ресурсов компании.

Эффективность ЧР торгового отдела* = Прибыль / Количество сотрудников в торговом отделе

* анализируется либо к плановому значению, либо в динамике за период.

Эффективность затрат на продажи = Расходы на продажу / Объем продаж

Средний срок обслуживания клиента (часы/дни от заявки клиента до поставки продукта/товара)

Эта группа показателей позволяет оценивать эффективность продаж с акцентом на борьбу за прибыль и удержание клиентов. Отклонение по этим показателям будет сильным сигналом к оценке ситуации и принятию соответствующих управленческих решений.

«Человеческий фактор». В бизнесах, где ключевую роль в продвижении продукта играет личность продавца (его личные качества, профессионализм, осведомленность и т.п.), увеличивается значение персональных показателей:

Объем продаж/дохода на одного сотрудника

Объем дебиторской/просроченной дебиторской задолженности по сотрудникам

Количество новых клиентов по сотрудникам

Доля продаж приоритетных/высокорентабельных продуктов в общем объеме продаж сотрудника

Эффективность рабочего времени сотрудника = Количество контактов с клиентами / Количество рабочих часов

В выборе значений в этих случаях чаще всего придерживаются третьего подхода - на уровне лучших результатов, которые были зафиксированы в истории компании, стимулируя, таким образом, приведение нормы к наиболее успешным образцам.
Целесообразно применение и ряда более сложно измеряемых показателей, которые чаще всего оцениваются в процессе аттестации и по итогам испытательного срока:

Знание продукта
Знание рынка
Знание конкурентов
Способность к планированию
Навыки продаж и прочее.

Таким образом, в тех случаях, когда эффективность продаж напрямую зависит от квалификации специалиста по продажам, в перечень показателей, которые анализирует руководитель, должен включаться анализ по персоналиям.

В заключение хочу отметить, что выбор показателей, по которым анализируется эффективность продаж, должен опираться в первую очередь на специфику целей и задач компании. В таком случае, анализ эффективности продаж вовремя подскажет необходимость изменений и позволит «держать руку на пульсе». Для качественного анализа необходимо ограничить круг от 5 до 9 показателей эффективности. Это позволит сфокусировать внимание руководителей на наиболее важных аспектах и не теряться в большом объеме незначительных данных.

Александр Паньков,
руководитель Консалтинговой группы «Здесь и сейчас»