USDКурс снизился 1.8598
EURКурс снизился 2.0868

11 апреля 2017

Нестандартные подходы к управлению. Часть 1. Semco

Рассмотрим истории компаний, у которых хватило смелости не повторять за другими, а выбрать свою дорогу к успеху. Начнем с компании Semco, которая смогла преодолеть все кризисы бразильской экономики и продолжает процветать уже 30 лет под бдительным управлением 3000 сотрудников

«Люди по природе своей способны к самоуправлению и самоконтролю, если разделяют цели компании — и если к ним относятся как к зрелым личностям, способным учиться на собственном опыте и ошибках», – так считает бразильский бизнесмен Рикардо Семлер. И под этими идеями готовы подписаться 3000 сотрудников, которым Рикардо 30 лет назад передал бразды правления компанией Semco.

«Менеджмент с участием персонала» — так называется модель управления, принципы которой Рикардо внедрил в жизнь. Он позволил сотрудникам принимать важные решения. И пока люди управляют компанией и повышают ее прибыль, Рикардо пишет книги, выступает на конференциях и делает все, что ему вздумается.

Давайте разберемся, как Рикардо удалось построить в Semco демократию, которая не только не вредит компании, но и способствует ее процветанию.

Как все начиналось

Semco – бразильская компания, которая оказывает услуги по обслуживанию оборудования, экологическому консультированию, содержанию объектов недвижимости, а также производит гигантские нефтяные насосы, посудомоечные машины для ресторанов и смесители для производства шоколада и аспирина. Большую часть доходов компания получает от предоставления услуг (около 75% прибыли).

Компанию Semco основал отец Рикардо в 1953 году, чтобы уже в 1982 передать сыну дело, которое находилось на грани банкротства. К тому времени компания специализировалась на поставках оборудования для государственных верфей. И кризис в этой отрасли заставил Рикардо искать пути спасения. Два года упорной работы, большую часть которой Рикардо тянул на себе, помогли компании выжить, однако за это Рикардо заплатил здоровьем. Оказавшись в 25 лет в больнице после обморока, бизнесмен понял, что нужно что-то менять.

Процесс трансформации системы управления в Semco длился около 5 лет. Все началось с организации рабочих комитетов. Поначалу сообщества рабочих решали простые задачи: управляли столовой, выбирали цвет униформы или цвет краски для стен на фабрике. По мере того, как люди привыкали брать на себя ответственность за принятые решения, Рикардо доверял им все более серьезные задачи.

Доверие исключает контроль. Поэтому при переходе на новую модель управления Рикардо отменил все досмотры и обыски, контроль за опозданиями и даже транспортными расходами. Были отменены разного рода служебные записки, пропуска и согласования. Постепенно Рикардо передал роль паровоза сотрудникам. Теперь они стали главным источником перемен в Semco, и дальнейшее развитие компании зависело от решений, которые они принимали.

Какие решения принимают сотрудники Semco

Что производить. Все рабочие на производстве разделены на самоуправляющиеся рабочие группы. Так, на самой крупной фабрике коллектив разделился на три группы примерной численностью по 150 человек. Рабочие группы сами решают, что производить и в каких объемах. Обычно они планируют не дальше, чем на полгода. На каждую группу возлагается полная ответственность за производство, продажи и управление финансами. В такой ситуации происходит дублирование функций, однако, как показала практика, дублирование полностью перекрывается повышением производительности. Меньше чем через два года после внедрения рабочих групп объем складских запасов снизился на 65%, существенно сократились сроки доставки готовой продукции, улучшилось качество, а уровень брака составил менее 1%.

В начале 90-х такой принцип управления утвердился во всей компании. Свобода действий, ответственность за свои поступки, участие в управлении компанией стали всеобщей нормой. В компании нет секретарей и помощников – каждый сотрудник сам договаривается о встречах с деловыми партнерами, отправляет факсы, копирует документы, пишет маркетинговые планы, модернизируя продукцию, которую производит, и варит себе кофе. В контроле качества нет необходимости, ведь каждый на предприятии ручается за собственную работу и руководствуется здравым смыслом.

Во сколько приходить на работу. Сотрудники сами решают, во сколько им приходить на работу. И это в производственной компании, которая не может позволить себе работать в любое время. Когда Рикардо только обдумывал такие изменения, скептики утверждали, что ничего не получится, поскольку сборочные конвейеры не могут функционировать по гибкому графику. Но сотрудники Semco решили эту проблему. Они договариваются друг с другом, чтобы ключевая группа рабочих приходила на завод примерно в одно и то же время. В этом случае свободный график не влияет на рабочие процессы и заработок сотрудников. Они могут поработать в воскресенье, а в понедельник отправиться на пляж, или прийти на работу позже, чтобы избежать пробок.

Кому подчиняться. Сотрудники сами выбирают себе начальников. Например, вот как искали финансового директора на одном из заводов. Для начала организовали собрание, на котором могли присутствовать все желающие. В итоге собралось 17 человек, которые сформулировали критерии подбора кандидатов и выбрали троих претендентов. С каждым из них участники собрания провели несколько собеседований, прежде чем выбрали финансового директора.

Если сотрудники ошиблись при выборе руководителя — нестрашно. Два раза в год они с помощью анонимных многовариантных вопросников оценивают менеджеров. Низкая оценка – повод для обсуждения и перевыборов. Однако сотрудники в Semco знают, что их доход напрямую зависит от качества выполняемой работы, поэтому люди очень быстро учатся выбирать на руководящие должности компетентных специалистов, а менеджеры – управлять в согласии со своими подчиненными.

Сколько зарабатывать. В Semco одиннадцать способов начисления заработной платы. Помимо традиционной сотрудник получает процент от прибыли подразделения, может выступать в качестве независимого предпринимателя, продающего свои услуги, иметь роялти от внедренных изобретений и реализованных идей, перейти на частичную занятость или реализовать какой-либо иной вариант оплаты труда.

С учетом того, что 25% прибыли распределяется между сотрудниками, заработок персонала Semco напрямую зависит от качества выполняемой работы, и в удачные годы сотрудники получают вдвое, а то и втрое больше. Но самое интересное, что и фиксированную зарплату сотрудники могут выбирать себе сами:

Мы говорим сотруднику: вот столько получают такие, как ты, в других фирмах, вот столько зарабатывают твои коллеги, вот столько прибыли имеет наша компания. Подумай и скажи нам, сколько ты хочешь зарабатывать.

Такая модель работает благодаря двум предпосылкам:

В Semco вся финансовая информация, в том числе о зарплатах, открыта. А значит, давление со стороны коллег не позволит людям слишком уж жадничать.

Раз в полгода сотрудник проходит переаттестацию в своей рабочей группе, и коллеги обязательно проследят, чтобы его зарплата соответствовала реальному трудовому вкладу.

С кем работать. «Мы даем абсолютно реалистичные объявления о найме на работу, — говорит Семлер. — У нас нет HR-департамента, поэтому менеджер, у которого открылась вакансия, просто берет пачку заявлений, поступивших от претендентов на это место, и раздает их коллегам для обсуждения. Обычно мы собираемся в комнате группой из 35 человек, 15 из которых — соискатели, и беседуем. По окончании разговора наши люди выбирают из кандидатов трех человек для дальнейших интервью. Они приходят на собеседования еще несколько раз. И к моменту «свадьбы» мы уже многое знаем об этих людях».

Где работать. Четырехэтажный офис Semco – это просторные залы с множеством окон и минимумом стен и перегородок. Мебель проста и функциональна, на каждом шагу – розетки для подключения портативных компьютеров. Любой сотрудник может сидеть там, где ему удобно, а завтра выбрать другое место или вообще уйти из компании и стать предпринимателем, которому Semco поможет встать на ноги. Компания даст в аренду производственные площади и оборудование, а также окажет финансовую поддержку (двухлетнюю отсрочку арендной платы) и помощь с бухгалтерией, финансовым планированием и логистикой.

Так у Semco появляются «спутники» – венчурные предприятия в составе компании, которые служат для нее источником новых идей и средством поиска новых клиентов. Часто через «спутники» Semco осуществляет внутренний аутсорсинг, при этом такие подразделения выполняют аналогичные работы и для сторонних фирм. Около 70% прибыли Semco получает через «спутники», где трудится около 60% сотрудников.

Как участвовать в жизни компании. Все собрания, включая совещания советников, открыты для каждого сотрудника, желающего принять в них участие, независимо от его ранга. При этом участник не просто является сторонним наблюдателем, но имеет право голоса. Ведь раз человек пришел на собрание, он должен иметь возможность высказать свое мнение и рассчитывать, что оно будет услышано. Если на совещании не замечено посторонних, вопрос может быть снят с рассмотрения как никому не интересный.

Результаты «менеджмента с участием персонала»

Правильный ли путь выбрал Семлер или его методы управления с помощью персонала – утопия, которая не годится для жизни? Красноречивый ответ на этот вопрос дают результаты, которых удалось достичь компании:

Сотрудники помогают управлять компанией уже 30 лет. За это время экономика Бразилии испытала множество потрясений. С 1986 по 1990 год Бразилия пережила пять программ «шоковой терапии» и четыре денежные реформы, в ходе которых местная валюта дважды теряла по три нуля. За это время потерпели крах бразильские банки, разорилось множество местных компаний, но Semco удалось пережить все эти трудности и войти в список 300 крупнейших корпораций Бразилии.

Текучесть кадров в компании составляет 2%, что в 9 раз ниже, чем в среднем по отрасли. При этом 40% бразильских студентов мечтают работать в Semco.

С 1991 по 2005 год прибыль компании ежегодно росла на 30%.

Семлер почти не участвует в управлении компанией. Он колесит по миру с выступлениями, пишет книги и продвигает свой подход в других областях. Так, благотворительный фонд Семлера основал экспериментальную школу, где у детей больше свободы и меньше ограничений на пути к знаниям. Для Семлера каждый проект — это возможность освободить людей от оков установленных правил и процедур и тем самым помочь им достичь своих целей.

Семлер объясняет свои достижения «верой в то, что человечество будет работать во благо лучшей жизни, обладая свободой».

«Я твердо убежден, что все, я повторяю, все люди стремятся достичь совершенства. Если бюрократизм или авторитарный прессинг не подавляют их мотивацию и креативность и они видят свой интерес в общем успехе, они будут стремиться делать все как можно лучше. Кроме того, мы верим и в силу коллективизма. Пока люди будут ощущать заинтересованность в деле, они сами будут контролировать деятельность своих коллег лучше, чем любой начальник или инспектор.»

Благодаря «менеджменту с участием персонала» компания стала более гибкой. Новые идеи внедряются быстрее, а сотрудники, понимая силу своего влияния на развитие компании, более мотивированы и могут сами лучше организовать свою работу.

По следам Рикардо Семлера

Семлер уже 30 лет продвигает идеи «менеджмента с участием персонала» и за это время стал известен во всем мире. Однако пока ни одной компании не удалось повторить путь Semco. Многие восхищаются Рикардо и пытаются копировать некоторые принципы, но, как утверждает Семлер, система управления, которая сложилась в Semco, – целостная и не работает по частям.

Вот как Семлер объясняет, почему его идеи так трудно перенять: «Во-первых, не хватает руководителей, готовых отказаться от контроля. По этому критерию отсеиваются около 80% предпринимателей. Во-вторых, не хватает искренней веры в то, что человечество станет лучше, если дать ему свободу, — и по этому критерию не проходят оставшиеся 20% бизнесменов».

Действительно, редко встретишь бизнесмена, который готов отпустить вожжи и добровольно расстаться с большей частью власти. В то время, как Семлер не отменил ни одного решения, принятого сотрудниками. Его беспокоит совершенно противоположное: важнейшие решения и крупные сделки все еще не обходятся без его участия.

Есть и другие причины, почему успех Рикардо трудно повторить:

Текущая модель управления в Semco, сложилась в процессе естественного развития. Ее поддерживали многочисленные инициативы «снизу» и периодические подталкивания «сверху». Рикардо постепенно приучал сотрудников к принятию решений, начиная с простых и переходя к более сложным задачам по мере того, как мировоззрение людей менялось.

Semco – частная компания, большая часть которой принадлежит Рикардо. Поэтому он может свободно экспериментировать с подходами к управлению, не оглядываясь на армию акционеров. Семлер понимает, какие преимущества дает ему такая свобода, и всеми силами старается сохранить статус кво. Так, все новые направления компания обычно начинает развивать через совместные предприятия с другими компаниями.

Итак, путь Рикардо сложно скопировать. Однако опыт компании Semco поможет найти свою дорогу. Он показывает, что стоит больше верить в своих сотрудников и не бояться передать им часть полномочий.

Интерес к самоуправляющимся организациям растет. Сейчас самой распространенной формой самоуправления, которую пытаются внедрить на практике компании, стала холакратия. Какие принципы лежат в ее основе, чем этот подход отличается от «менеджмента с участием персонала», кому подходит и каких результатов помогает достичь, расскажем в следующей части на примере известной компании Zappos.

 

Это партнерский пост Афиши и City Business School в Беларуси

Читать еще материалы: В ожидании полномочий. О собственниках и «топах»    Святослав Бирюлин, генеральный директор Sapiens Consulting: как решать проблемы в бизнесе комплексно    Как следить за деловой репутацией онлайн





Теги: маркетинг, бизнес, MBA, MBABelarus, CBSBelarus
Будь в курсе событий
Подпишитесь на наш пятничный дайджест, чтобы не пропустить интересные материалы за неделю