«С учетом вашего опыта работы антиткризисным управляющим, предлагаем возглавить проблемное предприятие РУП «Миноблсоюзпечать». Надеемся, в скором времени ситуация там изменится к лучшему», – такое напутствие получил Алексей Кудрейко перед вступлением в новую должность. Прошло три года, и ни о каком кризисе уже нет и речи. В организации разработаны и внедрены технологии, обеспечивающие решение одной из самых сложных в мелкорозничном ритейле задач – устойчивое развитие торговой сети в малых городах и сельской местности с ростом товарооборота с Br 16.8 до Br 39 млрд.
Юрий Бехтерев, журнал "Директор" / специально для BEL.BIZ
«С учетом вашего опыта работы антиткризисным управляющим, предлагаем возглавить проблемное предприятие РУП «Миноблсоюзпечать». Надеемся, в скором времени ситуация там изменится к лучшему», – такое напутствие получил Алексей Кудрейко перед вступлением в новую должность. Прошло три года, и ни о каком кризисе уже нет и речи. В организации разработаны и внедрены технологии, обеспечивающие решение одной из самых сложных в мелкорозничном ритейле задач – устойчивое развитие торговой сети в малых городах и сельской местности с ростом товарооборота с Br 16.8 до Br 39 млрд.
– Торговля, которую ведет Союзпечать, очень специфическая. И проблемы, видимо, надо решать нестандартными методами?
– Несколько лет назад ситуация у нас была сложной, хотя вряд ли это можно было назвать кризисом. Система нормально функционировала, большинство предприятий имели удовлетворительную рентабельность. В то же время ощущался острый дефицит современных идей, новых технологий, которые бы позволили, сохранив динамику развития, адекватно отвечать на все возрастающие требования со стороны потребителей. Антикризисным же директором меня называли, наверное, еще и потому, что я имею сертификат антикризисного управляющего категории «С» – самой высокой в этой сфере. То есть могу осуществлять антикризисное управление крупным предприятиями.
– И в чем состояли ваши центральная идея и идеология?
– Собственно говоря, никаких открытий мне делать не пришлось. Основные принципы организации современной торговой сети выработаны и испытаны. Суть их в том, что торговое предприятие должно не просто продавать товар и получать за него деньги. Акт продажи рассматривается как высококачественная, возможно, даже комплексная услуга, получив которую, покупатель думает не о том, сколько денег он потратил, а о том, как приятно ему было совершать покупку. Так работает весь современный ритейл.
Но как можно организовать нормальный сервис, если продавец общается с покупателем меньше минуты и, притом, через окошко киоска? Есть еще и вопрос рентабельности торговли. Продажа монотовара в мелкой рознице не может быть прибыльной на протяжении длительного времени. А какой ассортимент предложить, если две трети торговой площади на нескольких квадратных метрах отдается газетам и журналам? Тут и самой продукции становится тесно – посмотрите, сколько в последнее время появилось новых изданий. Газет мы сегодня продаем более 360 наименований, журналов – более 530.
Ответ на все эти вопросы очевиден – надо расширять торговые площади, вместо киосков ставить павильоны или открывать мини-маркеты. Дальше начинаются чисто практические вопросы. В первую очередь, где взять инвестиции? Один павильон стоит Br 64 млн, а в соответствии с пятилетней программой развития запланировано установить их не менее двух десятков. Ответ на вопрос об источниках инвестирования тоже, в общем-то, очевиден: наращивай прибыль, сокращай издержки. С прибылью у нас есть сложности. Численность населения в сельской местности сокращается, оборот приходится поддерживать в основном за счет расширения ассортимента (к слову, вот еще один аргумент в пользу павильонов), но значительно нарастить массу прибыли в наших условиях не всегда возможно. Значит, средства на развитие требуется получить в основном за счет сокращения издержек обращения.
Когда я пришел в организацию, здесь было 12 самостоятельных структурных подразделений со своим балансом, расчетным счетом, бухгалтерией и аппаратом управления. Сейчас в структуру входят четыре филиала и шесть участков. Значительно сократился управленческий персонал. На 257 киоскеров у нас было 28 бухгалтеров. Сегодня их численность сокращена на шесть человек, при этом киоскеров работает уже 350. Получается, что отдача от каждого управленца возросла почти вдвое. Налоги и всю экономику считаем в центральном офисе в Минске. Отказались от арендованных автомобилей: пользоваться такой услугой было удобно, но слишком дорого. Чтобы снизить издержки, обновили автопарк – заменили российские «Газели» на импортные автомобили (помогло министерство, выделив средства из инвестиционного фонда); отработали оптимальные логистические схемы доставки периодики и товаров. И так «прошлись» по всем звеньям нашей технологической цепочки.
– Хотелось бы видеть, как этот процесс выглядит в денежном выражении? Насколько снизились управленческие расходы, затраты на бухгалтерию?
– Издержки на управленческий штат и бухгалтерию, несмотря на существенное увеличение зарплат, за четыре года у нас практически не выросли. В абсолютных цифрах снижение всех видов расходов только в прошлом году составило порядка Br 600 млн.
Есть, однако, такие статьи затрат, экономию по которым проследить довольно сложно, тем не менее она есть. И весьма существенная. К примеру – как происходила оптимизация бухгалтерской службы. Тут решающую роль сыграли компьютерные технологии. Вся производственная информация передается сейчас в головной офис, здесь же и обрабатывается. С учетом специфики торговой сети на основе программы «1С. Бухгалтерия» нами была разработана интегрированная система учета, объединяющая магазин, склад, бухгалтерию. Какой получен эффект от снижения затрат на ведение учета, я уже рассказал. А поскольку весь комплекс работ по программированию был выполнен нашими специалистами, мы сэкономили еще и десятки миллионов рублей, отказавшись от услуг сторонних организаций.
Затронув тему ресурсов и источников инвестирования мне бы хотелось вернуться к разговору о том, ради чего мы, собственно говоря, эти ресурсы накапливаем. Это развитие наших сервисов и торговой сети. Параллельно с установкой новых павильонов планируем использовать и другой, оптимальный, на мой взгляд, для нашей системы формат торговли. Условно его можно назвать «кафе-читальня». Человек приобретает свежую периодику и тут же с чашечкой кофе и пирожным садится за столик, чтобы просмотреть купленное. Первые три кафе планируем открыть уже в этом году – два в Борисове и Несвиже.
– Преимущества торговли широким ассортиментом товаров не вызывает сомнения. Думается, что в нынешней кризисной ситуации, да еще и с развитием Интернета, где и обычные, и виртуальные издания имеют свои сайты, киоски Союзпечати, останься они с «голой» периодикой, ждало бы банкротство…
– Очень вероятно. Своим работникам я привожу такое образное сравнение: когда у человека на руке пять пальцев, ее возможности почти безграничны. Даже с двумя пальцами можно выполнять какие-то операции. Но когда остается один, функциональность руки оказывается почти полностью утраченной.
– Однако согласитесь, что для Союзпечати широкий ассортимент товаров несет и определенные риски. Сеть может утратить специфику, превратиться в обычный мелкорозничный ритейл без своего лица. Тем более, что продавцу проще делать оборот на сигаретах и кофе, а не на сравнительно дешевой периодике.
– От выручки с пачки сигарет продавец получает 2.5%, а от газеты – все 7%. Так что материально мы мотивируем персонал работать с периодикой. Все остальные товары для него являются как бы сопутствующими. Союзпечать – мощный бренд, ассоциирующийся именно с периодикой. И размыть его, превратившись в торговую сеть без своего лица, было бы большой ошибкой. Это я вам говорю и как антикризисный управляющий. Наша цель – обогатить этот бренд сервисной составляющей, чтобы каждая покупка стала еще и приятным действом. И чтобы покупателю, посетившему наш павильон, не было надобности ходить еще и по другим торговым точкам.
