Если вас вдохновляют примеры Apple, Google, Facebook и других компаний, создающих новые ценности для потребителей, вам наверняка придется по душе и Стратегия голубого океана.
Если вас вдохновляют примеры Apple, Google, Facebook и других компаний, создающих новые ценности для потребителей, вам наверняка придется по душе и Стратегия голубого океана.
|
|
|
Павло Шеремета |
|
Партнер регионального Института стратегии голубого океана Восточной Европы и Центральной Азии. Президент и старший консультант Института стратегии голубого океана Малайзии – консалтинговой компании, созданной профессором Чаном Кимом и правительством Малайзии. Признан одним из 15 лучших менеджеров Украины по версии журнала «Компаньон» (2006). Вице-президент Ассоциации развития менеджмента Центральной и Восточной Европы (2006–2010). Член совещательного совета Львовской бизнес-школы УКУ (LvBS). Первый декан Киево-Могилянськой Бизнес-школы (1999–2008). Партнер Inspira – Института стратегий. |
Эта концепция была разработана несколько лет назад Чаном Кимом и Рене Моборн, профессорами INSEAD – одной из ведущих европейских школ бизнеса. Белорусские предприниматели имели возможность ознакомиться с ней. Недавно в рамках проекта «Бизнес-Академия Собственника» была организована стратегическая сессия «Стратегия прорыва». Ее провел Павло Шеремета, признанный международный эксперт в Стратегии голубого океана.
Портал BEL.BIZ воспользовался возможностью получить от г-на Шереметы информацию об этой бизнес-технологии.
– Что такое «голубой океан»?
– Это отрасль или сектор, где нет конкуренции и компания может развиваться спокойно. Соответственно, «красный океан» – отрасль с высокой конкуренцией. Здесь компании предлагают однотипный продукт; конкурируют, в основном, по цене и снижают издержки за счет зарплат и рабочих мест. Голубой океан сложно найти – на действующих рынках уже есть хоть какие-то конкуренты. Но его можно создать. Хрестоматийный пример голубого океана – канадский «Цирк дю Солей». Традиционный цирковой бизнес отличается высокой конкуренцией и стоит больших денег: животных нужно растить, кормить, дрессировать, перевозить, страховать, мыть, лечить. В 1984 году «Цирк дю Солей» отказался от этих издержек и создал совершенно новую отрасль на пересечении циркового и театрального искусств, мюзикла. Сегодня это один из самых успешных проектов в мировом шоу-бизнесе, модель которого до сих пор никому не удалось скопировать. Поэтому цирк, пользуясь своим монопольным положением, продолжает получать огромную прибыль.
– Стратегия голубого океана – это самодостаточная концепция управления бизнесом?
– Да, поскольку она обладает инструментами не только для разработки стратегии бизнеса, но и для ее осуществления. В то же время мы не являемся сектой и приветствуем использование любых методов, которые делают бизнес эффективным. Стратегия голубого океана сочетается со многими концепциями в менеджменте, в т. ч. с подходами Майкла Портера – гуру стратегий конкурентной борьбы. Важно всякий инструмент применять в свое время.
– Как понять, имеет ли смысл моей компании создавать голубой океан?
– Вы можете побеждать в красном океане до тех пор, пока способны предложить более дифференцированный либо более дешевый продукт. Ясно, что таким компаниям как Mercedes или Samsung сегодня нет смысла уходить в голубой океан – они и в красном чувствуют себя, как рыба в воде. В то же время, эти компании вполне могут создавать голубые океаны для отдельных продуктов. Например, Galaxy Note от Samsung – чистой воды голубой океан.
Вы должны оценивать свои ресурсы и готовность рисковать, занимаясь инновациями. Хотел бы подчеркнуть, что в ряде отраслей уровень конкуренции меняется очень быстро. Вчера Apple iPad был голубым океаном, через полгода стал «розовым», а еще через полгода будет «багряным». В таких отраслях инновации – не разовый проект, а способ существования. С другой стороны, только 14% всех инноваций в мире являются стратегиями голубого океана. Зато они приносят 61% прибыли, помогают сплотиться бизнес-команде и обеспечивают развитие лидерства и корпоративной культуры.
– Какова «емкость» голубых океанов? Какой процент компаний, на ваш взгляд, может выйти из конкуренции и добиться успеха?
– Навскидку – 20% компаний. В этой оценке я исхожу не столько из емкости существующих рынков, сколько из того факта, что инновационным потенциалом обладает примерно одна компания из пяти. Остальные же при любых раскладах на рынке, даже в случае кризиса, будут продолжать делать то, что делали всегда. До самой «смерти».
– Как пользоваться инструментами этой стратегии?
– Простой, наглядный и качественный аналитический инструмент – стратегическая канва. Он хорош для диагностики бизнеса, а также для разработки и коммуникации новой стратегии. По горизонтали пишем главные конкурентные факторы, действующие в нашей отрасли; по вертикали отмечаем уровни использования этих факторов в бизнесе. Рисуем кривые, характерные как для нашего главного конкурента, так и для собственной компании. Скорее всего, по большинству факторов они совпадут. И, чтобы создать голубой океан, мы должны разработать новую кривую, новую ценность для потребителей.
В этом поможет другой инструмент – метод четырех действий. Нужно спросить себя: «Что мы можем удалить или создать, уменьшить или увеличить в новом продукте?» Тот же «Цирк дю Солей» полностью отказался от номеров с животными и артистами-звездами, снизил долю юмора в программе, повысил эмоциональность и вовлеченность публики.
Также в разработке нового ценностного предложения вам поможет метод путей пересмотра границ рынка. Первый путь: выяснить, какие альтернативы используют те, кто не является вашим потребителем. Известно, что взрослые ходят в цирк только с детьми и только до тех пор, пока последние не вырастут. Но «Цирк дю Солей» сумел привлечь взрослую аудиторию с помощью элементов варьете, мюзикла и возможности посидеть в баре. Второй путь к сердцу покупателя лежит через потребности пользователя. Например, я купил себе iPad, и он оказался настолько простым и приятным в использовании, что им с первых минут навсегда завладела моя 3-летняя дочь. Гений Apple состоит в умении сфокусироваться не только и даже не столько на покупателе, сколько на реальном пользователе.
Третий путь: устранить разрыв между традиционными стратегиями в отрасли. В Малайзии гостиничная сеть Tune Hotels работает под лозунгом: «Пятизвездочный сон за однозвездочную цену». Посетителям предлагается меторасположение в центре города и пятизвездочная кровать как в лучших гостиницах мира. Все остальное – на уровне однозвездочного сервиса: клиентам, которым не нужны бассейн или спортзал, нравится. Следующий путь: оседлать тренды, которые придут в вашу страну через 2–3 года из более развитых стран. Кстати, этот подход позволяет некоторым восточноевропейским компаниям хотя бы на полгода-год создавать для себя голубые океаны на своем национальном рынке.
Применив эти и другие инструменты к своему бизнесу, вы не только получите новую стратегию, но и сможете легко донести ее до каждого сотрудника – от уборщицы до менеджеров вашего ближнего круга. Станут не нужны многочасовые проповеди, лекции, тома документации. Просто покажите каждому новую стратегическую канву – и люди буквально за пару минут смогут уяснить суть вашего бизнеса и свое место в нем.
– Работает ли стратегия голубого океана в отечественных условиях?
– Понятно, что белорусским или украинским компаниям пока не по силам инновации уровня Apple. Посмотрите, что написано на обратной стороне любого айфона: «Сделано в Калифорнии, собрано в Китае». У нас нет ресурсов, чтобы соревноваться с американскими инновациями и китайским рынком рабочей силы. Но практически в любой отрасли остаются ниши для создания голубых океанов на национальном рынке, а иногда и за его пределами. Например, во Львове я обратил внимание на ресторан-музей «Газовая лампа»: его владельцы воспользовались фактом изобретения в этом городе первой газовой лампы в 1853 году. А в Минске мне понравилась концепция ресторана-пивоварни «Раковский бровар», в котором живое пиво готовится прямо на месте. Добавлю, что время кризиса, когда денег у покупателей становится меньше, идеально подходит для создания голубых океанов. Это справедливо и для погрязшей в долгах Западной Европы, и для Беларуси.
– С какими трудностями могут столкнуться компании при реализации этой стратегии?
– Первая проблема – стереотипное мышление специалистов отрасли. Когда на американском винном рынке только появилась новая марка из Австралии Yellow Tail (качественное вино в бутылке с закруткой), специалисты морщились: не может хорошее вино продаваться в такой упаковке. Но потребителям она показалась удобной, и рынок хорошо принял этот продукт. Вторая проблема – дисциплина внедрения. Впрочем, это касается любого внедрения: неважно, идет речь об управлении проектами, ERP-системе (планировании ресурсов предприятия) или стратегии голубого океана.
У Лао Цзы есть хорошая мысль: «В поиске просвещения каждый день что-то добавляется. В поиске же просветления каждый день что-то удаляется». Белорусские менеджеры и предприниматели должны быть и просвещенными, и просветленными, а также достаточно креативными, чтобы добавлять новые ценности в свои продукты. И, в то же время, нужна смелость убрать из продуктов ценности, время которых ушло.
Бизнес-Академия Собственника: Бизнес-АС
Новый проект Бизнес-школы ИПМ. Программы Бизнес-АС ориентированы на владельцев бизнеса и топ-менеджеров компаний, стремящихся расти быстрее своего рынка. В них активно используются современные методики обучения действием, когда знания создаются в процессе занятий.
