Структура зарплаты и эффективность работы персонала – конкретные и регулируемые показатели. Определите их правильно – продуктивность работы вашей компании вырастет.
Когда компания фокусируется только на экономических вопросах, она забывает о сотрудниках. И от этого они работают неэффективно. Структура зарплаты и эффективность работы персонала – конкретные и регулируемые показатели. Определите их правильно – продуктивность работы вашей компании вырастет. О материальном стимулировании сотрудников говорим с Анной Агашковой, консультантом и бизнес-тренером консалтинговой группы «Здесь и Сейчас».
Разрабатываем систему материального стимулирования сотрудников: первые шаги
Вначале важно сформулировать ключевую цель ее внедрения и определиться с показателями, которые бы измеряли ее успешное достижение. В нашем случае основная цель внедрения – повысить эффективность работы персонала, и критериями измерения ее успешной реализации могут быть:
- по компании в целом – прирост выручки на 1 руб. заработной платы по сравнению с прошлым периодом (в сопоставимых ценах);
- для рабочего персонала – прирост количества произведенной продукции на 1 руб. заработной платы рабочих по сравнению с прошлым периодом (в сопоставимых ценах).
Однако для того, чтобы ключевая цель внедрения новой системы материального стимулирования в долгосрочном периоде не вызвала негативные побочные эффекты (в нашем случае возможен отток квалифицированного персонала), следует сформулировать еще и «сдерживающую» цель.
«Сдерживающей» целью в случае внедрения системы материального стимулирования может быть стабильность:
- штата предприятия в целом (уровень текучести по предприятию, не более чем n%);
- персонала по категориям. Причем для каждой категории сотрудников можно выставлять свое целевое значение в зависимости от важности в удержании тех или иных групп работников.
После определения показателей, измеряющих успешность внедрения новой системы стимулирования, важно определить «ограничитель» размера фонда оплаты труда, который бы не позволял расти вложениям в зарплату быстрее итогового финансового показателя компании. Например, таким «ограничителем» может быть удельный вес фонда оплаты труда в валовой выручке или в валовом доходе предприятия. Если предприятие сработало в определенный период хуже, чем было запланировано, то общий фонд премирования уменьшается пропорционально.
Далее формулируется принцип распределения фонда оплаты труда между работниками. Для этого все должности и профессии могут сгруппированы в категории, и для каждой категории будет определен удельный вес от общего фонда оплаты.
Например, можно выделить следующие группы сотрудников по степени их влияния на эффективность и результативность бизнеса:
- «критичные»: должности, в наибольшей степени, влияющие на успешность предприятия в долгосрочной перспективе. В эту группу обычно включают руководителей верхнего уровня, формирующих стратегию бизнеса,
- «ключевые»: чаще всего в эту группу включают руководителей подразделений, влияющих на развитие предприятия (например, начальника отдела маркетинга, начальника отдела перспективных разработок и т.д.), а также руководителей зарабатывающих и производящих подразделений (например, начальника производства или руководителя отдела продаж),
- «важные»: к ним, как правило, относят руководителей вспомогательных и обеспечивающих подразделений, специалистов, квалифицированных рабочих основного производства,
- «легко замещаемые» – в эту группу, как правило, включают рабочих обеспечивающих подразделений, к квалификации которых нет особых требований.
Для каждой группы сотрудников также стоит определить ориентировочные размеры вознаграждения с учетом уровня заработных плат на рынке труда. Это важно, с одной стороны, для сохранения важных работников на предприятия, а с другой позволяет экономить фонд оплаты труда на легко воспроизводимых должностях.
Например,
- для «критичных» должностей предприятие может установить размер вознаграждения на уровне верхней границы заработных плат, предлагаемых на рынке труда по данным должностям;
- для «ключевых» должностей: на 10–15% выше среднего уровня зарплат по данным должностям и профессиям;
- для «важных» должностей: на среднем уровне зарплат по данным должностям и профессиям;
- для «легко замещаемых»: на 10% ниже среднерыночного уровня зарплат данных категорий и профессий.
Структура заработной платы
Нужно определить структуру заработных плат, которые могут включать в себя: окладную часть, доплаты и надбавки, премиальную часть, связанную с результативностью работника, штрафные санкции. Каждая составляющая имеет свое назначение, например, доплаты и надбавки могут дифференцировать уровень квалификации сотрудников однотипных должностей или компенсировать некомфортные условия труда (например, вредные условия или регулярные командировки). Итоговая структура вознаграждения определяется исходя из задач, которые решает конкретная должность (профессия), а также специфике рабочих условий.
Для управленческого звена вознаграждение обычно состоит из: фиксированного оклада, ежемесячной премии, привязанной к выполнению показателей результативности и бонусов по итогам работы за полугодие или год.
Для рабочего персонала, как правило, в структуру зарплаты включают: небольшой оклад (либо он отсутствует вообще) и сдельную оплату, привязанную к объему выработки. Определяя условия сдельной работы, важно обозначить требования к количеству и качеству выпускаемого продукта. Не лишними будут требования соблюдения стандартов работы. Я советую добавлять небольшой повышающий коэффициент к сдельной оплате работников, которые строго соблюдают стандарты. И применять понижающий коэффициент к тем, кто эти стандарты нарушает.
Для рабочих специальностей важно назначать штрафы за неправильные действия. Наказаний не должно быть слишком много (правило одного листа). Но их наличие и неукоснительное применение важно для поддержания порядка и дисциплины.
Общий фонд оплаты труда предприятия чаще всего распределяется следующим образом.
1. Постоянное вознаграждение (оклады) в среднем составляет 76% от общего объема ФОТа.
2. Переменное вознаграждение (премии, связанные с результативностью и качеством труда, сдельная оплата), в среднем составляет 19% от общего объема ФОТа.
3. Доплаты и надбавки в среднем занимают 5% от общего объема ФОТа.
Для рабочих специальностей важно назначать штрафы за неправильные действия. Наказаний не должно быть слишком много (правило одного листа). Но их наличие и неукоснительное применение важно для поддержания порядка и дисциплины.
Измерить и повысить эффективность
Как можно измерить результативность каждого отдельно взятого сотрудника? С помощью заранее определенных показателей результативности. Их оптимальное количество для рабочих – 3. Для управленцев – не более 5. Важно, чтобы показатели были сопоставимы по вертикали руководства, т.е. показатели нижнего уровня иерархии должны быть в причинно – следственной связи с показателями верхнего уровня иерархии.
Так, если у директора заработная плата зависит от показателей прибыли, а у начальников отделов – только от исполнения стандартов, возникает конфликт интересов. В нем директору нужен результат, а подчиненные особо не заинтересованы в его достижении, ведь с них спрашивают только за процесс. Синхронность показателей дает руководителю рычаги влияния над своими подчиненными и обеспечивает со-направленность действий.
Важно еще в системе премирования на основе показателей результативности предусматривать «отсечки сверху» и «отсечки снизу». «Отсечка сверху» означает, что перевыполнение целевого показателя оплачивается до определенного предела. Например, выполнение плана по выручке в размере 150% при отсечке сверху в 120%, оплачивается как выполнение плана в 120%. А «отсечка снизу» означает, что при выполнении показателя, менее чем на Х% (чаще всего на 70–80%), премия за выполнение данного показателя не выплачивается вообще.
Когда показатели результативности определены, выставляются их целевые значения на определенный период времени. Работники должны быть заранее уведомлены об этих показателях и их целевых значениях.
Производительность также растет, когда у рабочих есть возможность видеть ежедневный прирост в достижении своих плановых показателей и, соответственно, в своей заработной плате. На некоторых предприятиях такая статистика по выполнению плана выводится на электронные табло: каждый видит, насколько результативной была его работа сегодня.
Внедрение системы мотивации
Внедрение новой системы оплаты труда – всегда болезненный процесс. Он должен проходить постепенно, в течение нескольких месяцев. Всем сотрудникам предприятия нужно наглядно объяснить, что при должном усердии они смогут зарабатывать столько же, и даже больше, чем при старой системе оплаты. Для этого можно взять показатели работы (если они есть) за последние 3 месяца и пересчитать их по новой системе, сравнив фактическую и расчетную суммы.
Кроме того, на этапе внедрения важно обозначить «пилотный период», в течение которого предприятия может вносить корректировки в новую систему. Обычно, на шлифовку модели оплаты отводят 3 месяца. Этот период позволяет увидеть «подводные камни» и внести нужные поправки.
Важный шаг шлифовки системы стимулирования – это составление модели заработной платы предприятия и прогонка ее как по плановым показателям работы, так и по фактическим результатом прошлого периода. Это позволяет избежать неприятных неожиданностей при последующем внедрении системы.
Кризис – не самое лучшее время для внедрения новой системы мотивации для сотрудников. Как правило, доходы в кризис падают сами по себе, а персонал обязательно спишет это падение на новую систему оплаты. Если необходимость внедрить ее именно сейчас стоит остро, с людьми нужно подробно и много общаться. Объяснять причину внедрения новой системы оплаты и какое поведение работников позволит получить всем положительный эффект в итоге.
Когда компания всецело фокусируется на экономических вопросах, она забывает о людях. И от этого они работают неэффективно. Эффективность работы предприятия тем выше, чем выше индекс уровня вовлеченности ваших сотрудников.
Социальный пакет
Он не повышает производительность труда, его основная задача – удерживать работников. Однако он будет выполнять свою основную задачу только в том случае, если будет сформирован под потребности конкретных работников, а также с учетом предложения конкурентов на рынке труда.
Социальный пакет (кроме стандартных пунктов) может включать в себя также развивающие мероприятия по тематикам, напрямую не связанным с профессиональной деятельностью конкретного сотрудника, например, курсы иностранного языка, дизайна интерьера, дайвинга, вокала и т.п. На предприятиях, на которых работает много семейных сотрудников, хорошо срабатывают бенефиты для членов семей сотрудника (например, путевки в летние лагеря для детей или семейные путевки в дома отдыха и санатории, медстраховки для родителей и т.п.).
Чтобы социальный пакет выполнял еще и стимулирующую роль, можно использовать механизм рейтингования сотрудников по результативности. Те сотрудники, которые стабильно находятся в его верхних строчках, получают доступ к расширенному социальному пакету.
Атмосфера в компании
Очень важно, чтобы все сотрудники предприятия ощущали свою реальную значимость (и были таковыми для руководителей). Для этого важно благодарить людей за приложенные усилия и отмечать их успехи. Информационный вакуум опасен, особенно в кризис. В это время руководителям нужно создавать благоприятное эмоциональное поле внутри компании, ободрять и поддерживать своих подчиненных.
Обязательно наличие регулярной обратной связи между работниками и их руководителями. Она позволяет ставить промежуточные точки контроля и понимать, насколько хорошо выполняются запланированные показатели. Периодически стоит устраивать неформальные мероприятия. Так у людей будет больше поводов связывать свою работу с приятными эмоциями. Речь не идет о масштабных корпоративах – достаточно простых дружеских встреч в неформальной обстановке.
Нельзя концентрироваться только на финансовых показателях. Когда компания всецело фокусируется на экономических вопросах, она забывает о людях. И от этого они работают неэффективно. Эффективность работы предприятия тем выше, чем выше индекс уровня вовлеченности ваших сотрудников. Его можно измерить, как и экономические показатели. Например, с помощью методики Q12 института Гэллапа.
Что делать в кризис
Советую заменить само слово «кризис» другой формулировкой, например, «новая экономика». Слова формируют наши мысли, а те, в свою очередь, определяют действия. Используйте верные определения, чтобы запускать у себя и своих работников правильные мыслительные процессы.
В новых условиях нужно учиться жить и работать по-новому. Возможность выжить и при этом заработать сегодня дает качественная перестройка бизнес-процессов: сокращение потерь, оптимизация расходов, контроль качества. Обязательно стоит привлекать работников к поиску оптимизационных решений. Хорошо, когда люди чувствуют свою причастность к изменениям. Так укрепляется их идентификация с компанией.
Руководитель (какой бы ни была ситуация на рынке) должен быть уверен в благоприятном исходе событий и эмоционально стабилен. Его задача – доносить до подчиненных информацию об успехах компании, и подавать их как прорывы в условиях «новой экономики». Для этого руководитель должен сам уметь замечать малые победы компании, гордиться ими, рассказывать коллегам. Подобный контакт обязателен – в информационной изоляции люди склонны волноваться и додумывать. Так появляются страхи, падает производительность.
Больше положительных коммуникаций с сотрудниками! Самая плохая политика в сложной экономической ситуации – давить, требовать и ругать. Она неуспешна в долгосрочной перспективе. Производительность будет расти только вместе с ростом эмоционального состояния людей.
