ТРИЗ – теория решения изобретательских задач – учит, как устранять противоречия с максимальной пользой для потребителей. Предприниматель – это тоже изобретатель, говорит эта теория. Но между классическим инженером и бизнесменом есть разница: первый изобретает технические системы, создающие пользу. Второй придумывает системы для тиражирования этой пользы. Как с помощью ТРИЗ решать задачи своего бизнеса? Беседуем об этом с Андреем Курьяном – тренером по ТРИЗ, и Сергеем Бойко, руководителем одного из подразделений компании EPAM.
Изобретения появляются по правилам
Теория решения изобретательских задач родом из СССР. В середине 20 века советский инженер Генрих Альтшуллер озадачился вопросом: можно ли изобретать по правилам? Учёный проанализировал патентный фонд и выяснил, что у изобретений есть свои закономерности, а весь технический мир развивается в соответствии с законами эволюции техники. Взгляд на историю техники как на эволюцию технических систем позволил Альтшуллеру сформулировать первый принцип: существуют правила, по которым появляются изобретения.
А поскольку техническая система – это искусственно созданная система, эти правила справедливы и для других искусственных систем, в том числе, для информационных или бизнес-систем.
Второй вывод Альтшуллера, который лёг в основу ТРИЗ, состоит в том, что каждый шаг эволюции технической системы происходит путем обострения и устранения противоречий. Идея противоречия – фундаментальное понятие в ТРИЗ.
В каких отраслях без ТРИЗ не обойтись?
Прежде всего, ТРИЗ нужен в областях с высокой конкуренцией. Сейчас к таким областям относится digital world, health care, космические и био-технологии.
Впрочем, это не обязательно должна быть высококонкурентная область. Возьмите сельское хозяйство: в нём огромное количество задач, которые нужно решать. Есть исследования, которые подтверждают обескураживающий факт: пока картофель проходит от поля до вашей тарелки на обеденном столе, так или иначе теряется до 70% урожая!
ТРИЗ может быть применён везде, ведь его основная задача – решение противоречий. Он идеален, когда у вас есть проблема, не имеющая очевидного решения. Либо все имеющиеся решения влекут за собой негативные эффекты. Иногда ТРИЗ не нужен – когда перед нами задача, в которой просто нет проблем. В таком случае нужно просто брать и делать.
Если бы все знали ТРИЗ, мы жили бы в совершенном мире, но в очень жёстких условиях конкуренции. Но это, несомненно, пошло бы на пользу уровню сервиса и качеству товаров.
Бизнес-модель с точки зрения ТРИЗ
Возьмём колесо, одно из первых изобретений человечества. Вот уже несколько тысяч лет оно постоянно совершенствуется. Что-то до сих пор заставляет нас совершенствовать давно имеющиеся у нас инструменты. Очевидно, что кроме совершенствования самой технической системы происходит ещё какой-то параллельный процесс, который и заставляет нас придумывать все эти решения. Что это за процесс? Накапливается опыт использования техники:
• мы придумали колесо,
• начали им пользоваться,
• накопили опыт использования колеса,
• у нас появляется желание улучшить его.
Желание улучшать – это и есть тот самый стимул, который заставляет нас придумывать что-то новое. При использовании любой технической системы – колеса, смартфона или космического корабля – у нас накапливается опыт использования. Как только мы освоили инструмент и получили пользу, которую хотели, у нас появляются новые желания и новые потребности. И мы замыкаем этот цикл обратной связи. Поэтому колесо будет продолжать эволюционировать и дальше по мере того, как будут появляться новые потребности, связанные с его использованием.
Третий компонент, которого нам не хватает – тиражирование. В идеале – как можно большему количеству людей, которым нужно наше техническое решение. Именно здесь появляется предприниматель, который решает эту задачу. Для этого он открывает бизнес, выстраивает каналы продаж и всю систему, необходимую для производства нужного количества колёс и доставки их потребителям.
Вот три вершины треугольника, которые описывают эволюцию технических систем в рамках всего мира: (1) техническое решение, (2) потребитель, который приобретает опыт использования, (3) предприниматель или бизнес-система, который тиражирует техническое решение.
Найдите хорошее техническое решение, создающее пользу, и создайте решение, которое будет максимально тиражировать эту пользу на рынок.
Сейчас очень популярна тема стартапов. По сути дела, всё это вертится вокруг объединения изобретателя и предпринимателя. Успешный стартап – это успешное решение задач создания пользы и её тиражирования.
Разным людям нужны разные молотки: как тиражировать, и почему маркетинг так важен
Тиражирование – это не просто копирование. Первая задача, с которой сталкивается предприниматель: учесть особенности разных групп потребителей, чтобы продать им свой товар. Ведь разным людям нужны разные молотки.
Так что под тиражированием понимается не узкое «наштамповал и отправил», а доставка каждому потребителю максимальной пользы. Для этого нужно решить множество задач, нужно знать и понимать своего потребителя.
Это и делает маркетинг – помогает понять, кто является потребителем вашего продукта, и какой продукт им нужен. Решая эту задачу, маркетинг становится очень важным компонентом в цепочке между продуктом, предпринимателем и потребителем. Если маркетинг не будет работать, вся бизнес-система будет крайне неэффективной.
Кто он – наш клиент? Какие у него есть потребности? Какие сомнения, страхи, возражения? Это первые важные вопросы, которые в итоге приводят нас к проблемам клиентов и их решениям. Не задавая себе эти вопросы, нельзя предложить рынку качественный и востребованный продукт.
Что делать для внедрения ТРИЗ в свой бизнес
Для начала нужно осознание потребности в усовершенствовании чего-то. Обнаружили проблемы, которые нужно решить? Теперь вам нужны люди (или собственные навыки), которые помогут изобрести решение этих проблем.
Займитесь самообразованием. Изучите базовые основы ТРИЗ на семинарах или самостоятельно. В этом вам поможет книга автора ТРИЗ Генриха Альтшуллера «Найти идею. Введение в ТРИЗ – теорию решения изобретательских задач», сайт фонда Генриха Альтшуллера. Кроме чисто ТРИЗ-овских будут полезны книги, описывающие причинно-следственный анализ, например, Root Cause Analysis: Simplified Tools and Techniques.
Следующие, и самые главные шаги – это тренировки. Для того чтобы освоить ТРИЗ на зрелом уровне, нужно решить не менее 200 изобретательских задач.
Теперь поймите, каким образом ТРИЗ может быть применён в той бизнес-системе, которую вы представляете. Изучите узкие места, которые препятствуют дальнейшему развитию вашего бизнеса. Если вам не хватает финансов, чтобы развиваться дальше, это не противоречие. Здесь как раз нужно брать и делать. ТРИЗ нужен тогда, когда мы сталкиваемся с действительно трудными задачами, решения которых у нас нет, либо оно влечёт за собой негативные последствия.
Заметьте, ТРИЗ не даёт готовых решений! Он говорит о том, какой формы будет решение, вырисовывает шаблон, трафарет. А для того, чтобы наполнить такой трафарет, нужен специалист в конкретной предметной области. Он обладает специфическими знаниями, которые помогут ему на основе идей ТРИЗ выдать окончательное решение.
Показателен опыт корпорации Samsung: более 20000 её инженеров прошли обучение ТРИЗ. И каждый новый продукт – будь то смартфон или стиральная машина – проходит через ТРИЗ, для полноценного выявления и решения проблем пользователей.
Похожую задачу Аркадий Добкин сформулировал и в отношении компании EPAM: обучить всех инженеров ТРИЗ и внедрить его как одну из базовых инженерных практик. Мы обучаем этому всех наших бизнес-аналитиков, solution-архитекторов, software и testing-инженеров, все уровни менеджмента. Пожалуй, EPAM – это первая корпорация в мире в IT-сфере, которая так широко внедряет ТРИЗ в свои рабочие процессы.
Кризис как изобретательская задача
Кризис – это, абсолютно точно, противоречие. Это целый комплекс противоречий, которые обострились, потому что не были вовремя решены. Эти противоречия долгое время возникали не только на уровне отдельных компаний и бизнесов, но и на уровне всей экономики в целом.
Если бы мы попробовали внедрить ТРИЗ в систему управления государством, это принесло бы весьма неожиданные результаты. Методы ТРИЗ позволяют предвидеть, что будет дальше и дают способы решения конкретных проблем.
Реформа – это не что иное, как попытка найти решение противоречия, которое лежит в основе кризиса.
Бывают ситуации, когда прежнее решение достигло физических пределов. Такое ограничение становится временным препятствием, однако оно быстро разрешается. Например, переход от оптических микроскопов с ограниченным разрешением к электронным микроскопам.
Ситуации, в которых существующее решение упирается в границу, весьма благоприятны для ТРИЗ, потому что приводят к появлению прорывных инноваций. Они рождаются, когда пытливые инженеры и предприниматели находят способ, как обойти сложное физическое ограничение.
Решение, которое максимизирует пользу и минимизирует затраты, соответствует законам эволюции
Когда мы смотрим на какую-то проблему, нам тяжело понять, какое её решение будет лучше остальных. Но если мы поднимемся на уровень выше и посмотрим на эволюцию той системы, где эта проблема возникла, мы сможем увидеть, направление хода эволюции, и предугадать дальнейшее развитие. Такой эволюционный взгляд позволяет нащупать точку отсчёта, относительно которой мы сможем сравнить друг с другом разные решения.
Одна из базовых закономерностей развития техники в ТРИЗ – это закономерность, которая утверждает, что все искусственные системы эволюционируют в направлении повышения степени идеальности. Каждый следующий шаг в эволюции системы должен улучшать соотношение «польза / затраты, связанные с реализацией этого решения». С этой точки зрения любая техническая система – это затраты. А значит, то решение, которое мы закладываем в техническую систему (а предприниматель – в бизнес-систему), это неизбежная расплата за достижение конечной цели – создавать пользу или тиражировать её.
Сравнивайте решения друг с другом. То решение, которое максимизирует пользу и минимизирует затраты, соответствует законам эволюции.
И именно это решение позволит вам выиграть у конкурентов.
Меняйся или умри!
Вот вам реальная задача: есть компания, которая продаёт услугу бронирования отелей через свой сайт. Когда клиент указывает, когда и куда он хочет поехать, он получает список возможных предложений.
Однажды эта компания задалась вопросом: чего конкретно хотят потребители? Оказалось, что потребители хотят, чтобы им предлагался отель, который наиболее точно соответствует их предпочтениям. Кому-то нравится вид из окна на тихую улицу, а кому-то – на панораму города. Одним нравятся классические интерьеры, а другим – в стиле техно. Решение было логичным: персонализация.
Сервис стал накапливать информацию о своих клиентах и подбирать им варианты, наиболее релевантные их предпочтениям. Но возникла проблема…
Как только компания добавила персонализацию в свой сервис, трафик постояльцев в некоторых отелях начал уменьшаться. Эти отели перестали попадать в список предпочтений из-за того, что клиентов что-то не устраивает в них.
Например, клиент собирается в Париж на конференцию, и указывает это в форме бронирования. Конференц-холл находится центре города, и естественно, что человек захочет поселиться недалеко. В персонализированной выдаче будут отображаться только отели, расположенные рядом, а остальные выпадают из выдачи. Так мы получаем противоречие: с одной стороны у нас удовлетворённый клиент, лояльный к компании. С другой стороны – недозагруженные отели. Попытка улучшить что-то одно привела к возникновению нежелательного эффекта, противоречия.
Как вы решите его?
Одно из решений состояло в том, чтобы сохранить возможность персонализированной выдачи, но при этом сообщать тем отелям, которые не попали в список, почему именно они проиграли. Да, мы не можем разрешить появившееся противоречие здесь и сейчас, но мы можем разрешить его в другое время. В данном случае – передавая эту информацию владельцам отелей, чтобы те усилили слабые места своих заведений.
Например, если отель А проигрывает отелю В из-за того, что он расположен дальше от конференц-холла, решением будет бесплатный трансфер на конференцию для своих постояльцев. Второй вариант решения задачи – начать привлекать клиентов, которые предпочитают именно недозагруженные отели.
Чем хорошие такие решения с точки зрения ТРИЗ? Они не требуют никаких глобальных изменений ни в механизме персонализации, ни в бизнес-модели сервиса. Мы можем прямо сейчас доработать наш personalization engine так, чтобы он предоставлял для владельцев отелей подробный отчёт о том, почему они проиграли в выдаче в каждом из случаев. Да, не все собственники готовы что-то изменять в, казалось бы, работающем отеле. Но здесь нам на помощь приходит конкуренция: меняйся или умри!
Фото: Глеб Канаш
