title image

«Мы не умеем ждать успеха» Венчурный инвестор Александр Галицкий о своём портфеле проектов, российском рынке и единорогах

Успешность инвестора измеряется его выходами из инвестиций. Александру Галицкому, основателю и управляющему партнёру фонда Almaz Capital Partners есть чем похвастаться в этом вопросе.

В январе 2011 года он продал компании Skype за $150 млн долю в российском разработчике сервиса видеосвязи для мобильных устройств Qik. В 2009 году фонд стал миноритарием «Яндекса». На момент IPO в мае 2011 году владел около 1% акций поисковика – и продал их на размещении. В 2009 году Almaz Capital (совместный фонд той же Cisco и UFG) приобрел 5% российского IT-разработчика Parallels за $11 млн. Часть этого бизнеса, выведенная в компанию Odin, была продана крупному IT-дистрибутору Ingram Micro, и теперь оставшиеся инвестиции в Parallels могут вывести Галицкого в плюс, надеется он.

Большое интервью с Александром Галицким вышло на сайте издания «Ведомости». В нём он рассказал, во что планирует инвестировать, как намерен привлекать на это деньги и почему развитие технологий идет рука об руку с законодательством и способностью доверять людям.

Александр Галицкий был одним из участников TechMinsk Investors Night в апреле 2015 года в стартап-хабе Imaguru.

***

– В прошлом году фонд Сбербанка инвестировал в вашу портфельную компанию Gridgain – что произошло с тех пор за полгода в Almaz Capital (Gridgain разрабатывает софт для переноса вычислений в оперативную память компьютера)?

Основное – выход из американо-венгерской Sensity. IoT-продукт этой компании снижает затраты на городское электроснабжение. Компанию купил американский телекоммуникационный гигант Verizon. Это самая крупная сделка в нашей истории – с суммой в несколько сотен миллионов долларов. Инвестировать мы можем во многие интересные компании, но именно выходы показывают, правильно ли мы работаем или нет. С декабря 2015 года мы закрыли пять инвестиционных сделок разных стадий: Octonion (PIQ), Mynfo (мобильное маркетинговое решение нового поколения), Fasten (мобильное приложение для райдшеринга в Бостоне и Остине), FinalPrice (платформа по подписке для бронирования путешествий по наилучшей цене), Mobalytics (аналитическая платформа для геймеров).

В IоT у нас три вложения – это Sensity, Petcube (общение со своими домашними питомцами через интернет), компания PIQ. PIQ – это носимые девайсы, которые настраиваются программно на интересный вам вид спорта. Они создают цифровую модель движений профессионального спортсмена, с которым сравниваются ваши движения, и вы потом получаете рекомендации. Еще можно соревноваться с друзьями. Железо делается в Лозанне, а софт в Белоруссии. Все эти три инвестиции разные, и мы считаем, что выполнили всю программу в интернете вещей точно так же, как раньше осуществили все планируемые сделки в сфере облачных технологий с компаниями Parallels, Acronis, Acumatica, StarWind, Vyata, nScaled, GridGane, Jelastic, GoodData и NFWare.

– Знали ли вы конфигурацию сделки, знали ли, что Ingram Micro впоследствии будет продана китайцам?

– Конечно, ты этого не знаешь. Когда делали выход из Qik и продавали ее Skype, то не знали, что через шесть месяцев Microsoft купит Skype. У меня была интуиция, что надо брать акциями, а не кэшем, но другие инвесторы компании меня не поддержали. Хотели кэш. А так бы заработали в 6 раз больше. У нас выкупали по одной оценке кэшем, а если бы взяли ту же сумму в акциях, увеличили бы в 6 раз.

Ingram Micro был инвестором производителя межплатформенных решений Parallels, они знали бизнес компании. В Parallels оказались бизнесы, которые не совсем комплементарны друг другу с точки зрения организации маркетинга и продаж, поэтому было разумно разделить их в отдельные группы. Там сейчас еще больше групп, но не буду раскрывать все. Parallels так и будет развиваться как отдельно стоящая компания.

Но сделка была логична, поскольку Ingram Micro этот бизнес, Odin, давал определенные преимущества. И активность китайцев понятна. Сейчас они считают, что настало время открыться для иностранной культуры точно так же, как японцы и корейцы начали привлекать иностранных менеджеров в свои корпорации. Во-вторых, по их мнению, они должны приходить на иностранный рынок, покупая иностранные компании. Но, как бы там ни было, в итоге выход из Odin позволяет нам смотреть на остальные активы Parallels как на плюсовые.

Какой нужен портфель

– Какая у вас сейчас оценка портфеля?

Это вовсе не простое упражнение. У нас семь выходов – пять из первого фонда, два из второго. Sensity примечательна тем, что мы достаточно хорошо вернули акционерам вложенные деньги во все остальные активы нашего портфеля. В первом фонде мы практически вернули все деньги инвесторам, и в портфеле остались очень сильные активы – это и куски Parallels, и Acumatica (облачная ERP-система), и Hover (мобильная платформа для точных измерений по фотографиям). Конечно, текущий портфель можно оценить в несколько миллиардов долларов, но это лишь оценка.

При формировании нашего портфеля мы в первую очередь ориентируемся на сделки, которые имеют корни из России и Восточной Европы, т. е. так называемые в нашей терминологии going global. У нас также растет количество сделок, которые мы находим в Америке и дополняем их восточноевропейскими инженерными талантами.

Тактика правильная, потому что появляется плеяда предпринимателей в России и в странах Восточной Европы, которые понимают, как строить high-tech компании и их маркетинг, как растить, как запускать продукт или сервис. Это традиционная слабость восточноевропейских предпринимателей, хотя они могут изобрести что-то весьма прорывное (в бывшем соцлагере инженерное образование было и остается на уровне), но часто они не понимают проблем рынка, не понимают, как входить на рынок и растить компанию. Этот подход весьма удачен, так как следующие шаги предприниматели делают весьма уверенно и самостоятельно и становятся серийными предпринимателями.

– На какие рынки должен быть нацелен стартап, чтобы он мог вас заинтересовать?

– В первую очередь нас интересуют команды, которые с первого дня нацелены на глобальный рынок и их амбиции, продукт и технологии соответствуют требованиям этого рынка. Россия занимает только 2–3% общего мирового объема в области потребления программного обеспечения и IT. Это очень мало, чтобы вырастить глобального игрока. Если предприниматель сначала хочет попробовать реализовать себя здесь, а потом идти на мировой рынок, то упускает из виду, что это маловероятно. В итоге он упускает момент, нишу занимают другие компании-конкуренты, и через год-два ему уже достаточно тяжело соревноваться с ними, когда они уже активны на целевом рынке.

Поэтому у предпринимателя сразу должны быть глобальные амбиции – или через год-два ты видишь, как все уже устаревает. Это особенно хорошо заметно по российским компаниям из области информационной безопасности. Ребята традиционно стартуют в России, а потом сильно отстают, поскольку за это же время конкуренты занимают рыночную нишу. И с аналогичным решением туда уже практически не попасть.

Разное венчурное мышление

– Вам важно, когда Carprice станет прибыльной?

Понимаете, европейское, в том числе российское, венчурное мышление отличается от американского. В Америке важен рост компании, и все это время она спокойно может быть убыточной. А потом она вдруг с большими-большими показателями перехлестнет свои убытки. Европа же считает, что сначала надо добиться прибыльности, а потом делать следующие шаги. Убыточной была Sensity, которую купили за громадные деньги. Carprice могла бы быть прибыльной хоть завтра – сократил затраты, где-то подкрутил. Это как в семейном бюджете: чуть-чуть зажал – и от зарплаты до зарплаты уже хватает. Но ты сразу перестал развиваться и расти.

Еще российские компании отличает привычка поручать финансы главному бухгалтеру, а не финансовому директору, который бы правильно прогнозировал денежные потоки. Еще одна особенность американских компаний, которая их существенно отличает от российских, состоит в том, что помимо создания инновационного продукта они сами являются таким продуктом и его может приобрести какой-нибудь стратегический инвестор. В России пока большие компании не строят стратегию роста на поглощении других компаний и активов.

Покупка вроде бы убыточной Sensity стала возможной, поскольку она вписывалась в стратегию Verizon в области завоевания рынка умных городов. Инфраструктура Verizon покрывает множество американских городов. Стратеги компании посчитали, что на базе этой инфраструктуры можно выстраивать инфраструктуру умных городов без особых дополнительных вложений. Добавляя технологию по работе с освещением LED, а также WiFi и сенсорами, они покупают себе преимущество в получении контрактов на создание умных городов. Поэтому Verizon покупает достаточно маленькую и даже убыточную компанию за несколько сотен миллионов, вписывает ее в свою стратегию и выигрывает большую игру в десятки миллиардов.

Да, при всех своих покупках они иногда ошибаются, но это же большие компании. Иногда их ошибка и в сотни миллионов не сильно отражается на их балансе и стоимости. Google делает 30 покупок в год, хотя, казалось бы, может все разработать самостоятельно. То же самое с Cisco и IBM. А теперь назовите мне, например, все сделки «Яндекса». Или сколько технологических сделок было у «Газпрома»? У таких компаний сделка так сделка: если покупать, так «Башнефть». А то, что можно купить маленькую компанию для уменьшения своих расходов за счет технологий логистики или переработки, – вы о таких сделках не услышите. Компании предпочитают проводить свои внутренние научно-исследовательские работы, следуя принципу, что пусть будет хуже, но свое.

– А случается такое, что большая компания смотрит на продукт, оценивает его, а потом пытается сделать самостоятельно?

– Да, причем не только в России. Даже со мной такое случалось. Когда мы 1996 году в компании «Элвис+» сделали первого среди мировых разработчиков VPN клиента для операционной системы Windows, к нам сразу же пришла Microsoft и начала с нами интенсивно общаться (в 1997 году права на продукт и его распространение были проданы компании Sun Microsystems и продавались на рынке под торговой маркой SunScreen SKIP E+. – прим. ред.). Но у меня были обязательства перед Sun Microsystems, и никакая сделка с Microsoft не могла состояться.

Тем не менее, когда мы приехали в Microsoft, там собралось 80 их сотрудников – и начался настоящий перекрестный допрос. Примечательно, что инженеры на это ловятся достаточно легко: им интересно рассказывать о своих успехах и инженерном величии, особенно впечатляя инженеров больших компаний. Им хочется показать, какой ты крутой, а в это время из тебя вытаскивают информацию. И после этого никакого продолжения нет.

У IBM другая стратегия: у них нет венчурного фонда. Но они собирают венчуристов и рисуют семафор. Красное – то, что мы делаем, но будем делать только внутри, даже и не суйтесь. Что бы ты ни делал, мы у тебя никогда этого не купим. Зеленое – то, чем мы интересуемся и, может быть, купим, потому что мы этим не занимаемся, но это может быть комплементарно нашим продуктам. Оранжевая зона – мы сами этим занимаемся, но не знаем, что у нас получится. Естественно, для венчуристов самая выгодная зона – оранжевая. Это и риск, и премия. Зеленое – это то, что делают многие, что могут и не купить из-за смены стратегии. Но то, что попадает в оранжевую зону, – все эти сделки от $200 млн до $1 млрд. Ты получаешь деньги, потому что попал в точку.

– Кто в России самый продвинутый с точки зрения покупки?

– Я пока вообще таких не вижу. У нас до сих пор очень распространена практика, когда компания практически банкротится при помощи внешних воздействий, а потом вдруг оказывается в руках новых владельцев. Правда, такая практика хорошо работает в реальном секторе, а на инновационный сектор ее распространить сложно. Если отстранить интеллект и талант людей, стоящий за успехами той или иной компании, то даже весьма успешная компания не сможет быстро оправиться.

– А в принципе, какие российские компании можно назвать компаниями мирового уровня?

– Их, в принципе, не много. Глобальные задачи перед собой сейчас может ставить, наверное, лишь «Яндекс». Мне сложнее говорить о Mail.ru, потому что это конгломерат достаточно успешных компаний, который создавался по-другому, нежели «Яндекс». Яндекс вырос из одного кусочка, а Mail.ru Юрий Мильнер наполнял посредством объединений. Это два разных способа формирования компаний, и культура там разная.

Еще полагаю, что понимание мировых технологических проблем в области финтеха существует у Сбербанка. Они сделали высадку в Кремниевую долину, у них большая команда разработки. Но воспользуются ли они этими возможностями – посмотрим. Есть еще IPG Photonics – и, пожалуй, всё. Конечно, можно перечислить целый ряд успешных компаний – Parallels, Veeam, Acronis, Kaspersky, Telegram и др. Эти компании пусть и предлагают важные улучшения в той или иной области, в ключевых направлениях, но они не disruptive, не прорывные.

Прорывные технологии, стайеры и спринтеры

– На какие категории вы для себя делите технологии?

– Есть прорывные технологии, так называемые disruptive-технологии, которые кардинально изменяют нашу жизнь или целые индустрии, а есть инкрементальные, которые лишь что-то улучшают. Вот распознаватель текстов компании ABBYY используется в 50% всех сканеров текста в мире, что улучшает нашу жизнь, но не меняет ее кардинально. А облачные вычисления кардинально изменили бизнес-модель, отношение к дата-центрам. Collaborative economy (например, Uber и Airbnb) тоже меняют основы традиционного бизнеса и при этом оказывают влияние на изменение индустрии автомобильной и перевозок, например, в случае Uber.

Еще технологии позволяют молодому поколению изменять большой бизнес: они прибегают в офлайн-магазин, примеряют, допустим, кроссовки, чтобы потом заказать их в онлайне. Доставка еды меняет бизнес ритейла: занятый человек понимает, что он хочет купить, но не имеет времени ходить по магазинам. Он формирует собственный пакет и заказывает его по мере надобности. Более того, такой пакет автоматически программируется. Вот так будут меняться все сферы нашей жизни.

– Россия не отстает от этого процесса?

– Способность России быстро принимать новые законы может быть плюсом. Только нужно знать, какие законы принимать. Но, как бы там ни было, создать прорывную технологию, изменяющую жизнь, можно лишь в той стране, где государство вовремя примет законы и регулирующие правила, которые бы открывали дорогу новым технологиям. Если какая-то страна запретит, например, самоуправляемый автомобиль, криптовалюты или стволовые клетки, то ожидать появления прорывных технологий в этих областях нельзя. Если же вовремя законодательно это будет разрешено, то есть шанс, что появятся технологии и компании мирового уровня.

Также верно и в обратную сторону, что запрет пенсионным фондам и страховым компаниям вкладывать деньги в венчурный капитал замедляет развитие этой индустрии. Особое отношение к криптографии замедляет развитие бизнеса в области информационной безопасности. Введение того же закона Яровой приводит к замедлению роста компаний, потому что они должны тратить деньги на неэффективное хранение никому не нужных данных.

Ведь есть два способа делать прорывные технологии: решить собственную проблему, но для всего мира – либо же создать законы, которые позволят реализовывать прорывные технологии в твоей стране любому предпринимателю планеты. И тогда с большой вероятностью к тебе устремятся талантливые предприниматели.

Когда у нас говорят об отъезде людей, то нужно понимать, что они едут в те страны, где могут себя реализовать. Если я физик, то я еду за лабораторией. Если я технологический предприниматель, я еду за рынком. В любом случае задача любого государства – не жить только сегодняшним днем, а также заботиться о будущих поколениях. Когда оно собирает налоги, часть из них должна идти на образование и науку. Так как это основа для будущего.

Кстати, я давно говорю, что налоги надо брать не с предприятий, а с граждан, как на Западе. Соответственно, когда с меня берут кучу налогов, я буду понимать, что вот это на социальное страхование и т. д. А когда их за меня заплатило предприятие, я даже не ощущаю, что у меня вынули из кармана. Не дают социальных вещей, и ладно. Государству виднее.

– А вот «Сколково» может помочь? Особые экономические зоны?

– Одна из проблем современной России состоит в том, что, отказавшись от государственного планирования и ничем его не заменив, не выстроив программ долгосрочного развития, мы убили стайерство. Спринтеров множество – закрепился в кресле от выборов до выборов, купил-продал и т. д. Мы также не умеем ждать успеха. Советская космическая программа создавалась не за три года, а десятилетиями. Еще одна проблема – это отсутствие репутационной ответственности людей, которые запускают те или иные программы. Например, кто-то, используя свой авторитет и позицию в обществе, запустил ту или иную инициативу, сеть региональных венчурных фондов, или сеть технопарков, или особых экономических зон и ушел заниматься другой работой. Даже если ты уходишь заниматься чем-то другим, за тобой должны остаться в той или иной форме ответственность, чтобы продолжалось начатое тобой. А если ты это забросил, то другие этим заниматься не будут. Смена людей приводит часто к полной переориентации запущенной инициативы. У нас были инициатива Реймана, инициатива Грефа, инициатива Суркова. И когда по тем или иным причинам произошла смена первого лидера, эти проекты начинают сильно преобразовываться или даже вообще затухать.

Идея особых экономических зон хорошая, но до конца ее не доделали. Хотя есть неплохая промышленная зона Елабуга. Есть Томская научно-техническая зона. Хорошая идея технопарков Реймана столкнулась с проблемой кампанейщины на региональном уровне. Ведь если появилась концепция технопарков, то каждый губернатор хочет построить такой у себя, а это невозможно. IT не может быть вездесущим, даже в той же Америке. В Бостоне не родились крупные IT-компании и подобие Кремниевой долины, хотя там и есть такие университеты, как MIT и Harvard. Теперь мне представляется, что вся идея о технопарках вылилась в основном в проекты по недвижимости.

Да и технологическое предпринимательство у нас не в особом почете. В 2010 году я спрашивал практически у первых лиц государства: вот есть г-н Валентин Гапонцев, который первым сделал IPO российской высокотехнологической компании. Почему у него нет государственной награды? Но последовали IPO других компаний. Получили ли награду Аркадий Волож вместе с Ильей Сегаловичем, Юрий Мильнер, Дмитрий Гришин? А это те достижения, которые должны отмечаться на государственном уровне. В Израиле человек, который придумал ICQ, получил высшую награду. При этом ICQ была куплена AOL за не столь уж большие деньги в сравнении с IPO того же «Яндекса». Почувствуйте разницу в отношении.

Но, наверное, главное, что риски инновационной экономики не могут сосуществовать со строгими правилами бюджетной экономики. Отсюда и прокурорские проверки, и общественное непонимание, и выводы Счетной палаты.

– Хорошо – а нам-то что делать?

Учиться быть системными и последовательными. Доверять и основываться на репутации людей, чтобы заменить кумовство. Когда меня звали в «Сколково», я поверил в этот проект. Он не задумывался как аналог Кремниевой долины, он создавался как место для эксперимента по законодательным инициативам, стимулирующим инновационные индустрии, как окошко в глобальный технологический мир. «Сколково» решает еще одну важную задачу: выходящие из вузов инженеры должны правильно мыслить. Этому должен был помочь «Сколтех», потому что инженеры в России и США мыслят совершенно по-разному. Я это знаю из наблюдений за своим сыном, который с первого курса учится в MIT. Там люди с первого дня заточены на создание прорывных технологий и инновационных продуктов. К ним приезжают великие мира сего – например, Илон Маск считает за честь приехать и рассказать студентам, куда движется мир. Мой сын именно после приезда Маска, например, загорелся космическими науками. И параллельно они учат много наук из категории микро- и макроэкономики.

Соответственно, они воспринимают мир совсем по-другому. Они понимают, кем станут: кто-то ученым, кто-то инженером, кто-то предпринимателем. И я не могу сына куда-то вытащить на каникулы, потому что он постоянно занят какими-то студенческими проектами, разработками и работой в лаборатории. Ребята воодушевлены Марсом. А о чем думает студент, например, уважаемого Физтеха? Он думает, где зарабатывать деньги, и не сидит в лаборатории, рассуждая и изобретая, как осваивать Марс.

Третий фонд

– Есть ли у вас планы поднимать третий фонд?

Мы этим занимаемся, но конкретику мне раскрывать запрещено. Третий фонд пока ни во что не инвестирует. Еще пару сделок мы сделаем во втором фонде, инвестиции третьего ждем в следующем году. Сбор денег еще продолжается, для нас важно качество денег. В мире ведь много одноразовых фондов. Мы уже прошли одноразовость, но еще не прошли серийность. Она наступает с третьего-четвертого фонда. Предложений по деньгам у нас много. Но мы выбираем. По правилам венчурного мира ты должен привлекать правильных LP (limited partner – прим. ред.). Если ты нарушил это правило, можешь и не попасть в высшую лигу.

– Будут ли там деньги российских LP?

– Я у них особенно деньги не беру, только из доверенных рук. Есть такое понятие – в России много денег, но мало капитала, потому что люди не умеют распоряжаться своими деньгами, и это особенно демонстрируют времена кризиса. Мы не берем деньги у условного г-на Сидорова, [а берем] только у организованного family office г-на Сидорова.

– Как меняется ваша стратегия инвестиций?

– Наш первый портфель был менее сконцентрированным, широкопрофильным, потому что нам хотелось доказать, что в России можно что-то делать. Второй портфель сосредоточился на облачных вычислениях и интернете вещей. Но сейчас волна облачных технологий уже прошла. В третьем фонде мы будем специализироваться на блокчейне, искусственном интеллекте, collaborative economy, информационной безопасности, но это не исключает появления какой-то сделки, которая нам понравится. Делать b2b-фонд или только IoT-фонд неправильно.

– Как у вас была устроена структура LP в первом фонде и последующих?

– Ко мне пришла Cisco. Они сочли в 2007 году Россию стратегически важным направлением и решили развивать здесь предпринимательство. Чтобы выросли бизнесы, которые в будущем будут покупать продукты Cisco, они решили создать фонд. Таким же образом Cisco заходила в Китай, Израиль, Европу. Они долго искали команду – и в итоге пришли ко мне. Я оглянулся вокруг и поднял деньги, по сути, у знакомых family office. Это был Борис Федоров, Чарли Райан, который в итоге стал моим партнером. Собрались частные деньги. И на втором этапе первого фонда к нам постучался ЕБРР. Это было в 2008 году, перед войной (вооруженным конфликтом с Грузией. – прим. ред.), второй фонд совпал с событиями на Украине. И поэтому я боюсь поднимать фонды – плохое предчувствие. Во втором фонде были те же самые LP и добавились более качественные family office, институциональный инвестор IFC – International Financial Corporation при мировом банке, а также американский пенсионный фонд.

– Как будет устроен третий фонд?

– Мы хотим привлечь все тех же плюс привлечь тех, кто заходит обычно в третий-четвертый фонд. Это обычно известные фонды фондов, которые как раз и предоставляют некий «знак качества» венчурным фондам. Назвать их не могу. По американским правилам мы не можем раскрывать детали. Раньше можно было говорить о первом этапе закрытия фонда, сейчас только о закрытии всего фонда. Мы надеемся, что третий фонд при всех хороших обстоятельствах будет собран в следующем году.

– Меняется ли доля, которую вы покупаете в проектах?

– В отличие от первого фонда, когда мы заходили несколько раз на какие-то единицы процентов, сейчас мы покупаем не меньше 15%, но никогда наша доля не превышает 45%. Причем 15% получается, если мы заходим с кем-то в паре. Дело в том, что в первом фонде мы пытались заходить во все, что кажется нам интересным. В первом фонде мы пытались сделать посевное направление, а получилась Runa Capital. А во втором фонде решили, что выделим $5 млн и будем раздавать по $250 000 каждому, у кого есть сильная лидирующая роль какого-то бизнес-ангела или посевного фонда.

Эта история оказалась неправильной, потому что заходили на очень маленькие проценты и не оказывали предпринимателю никаких сервисных услуг. А мы ведь сервисная компания, мы должны помогать расти. Мы давали деньги и раздумывали, будем ли участвовать на стадии А. Это была дурацкая стратегия, потому что вдумчивый предприниматель сомневался, зачем ему нужны эти пассажиры (т. е. мы)? Они требуют отчетов, ничем не помогают, а теперь еще хотят устанавливать правила игры на новом финансовом раунде – а у него в то время на горизонте появилась, например, Sequoia? Поэтому сейчас мы решили, что если нам что-то нравится, то сразу будем заходить на приличную долю и активно включаться в бизнес компании с первого дня.

Опасаться ли «единорогов»

– Существует ли пузырь, который беспокоит венчурную индустрию? Проекты-единороги?

Существует определенная переоценка. Но сказать, что это пузырь, как в 2000-е, нельзя. Основное отличие нынешних «единорогов» заключается в том, что они реально зарабатывают деньги. Пусть они нацелены на рост и затраты опережают доходную часть, но они реально зарабатывают. Многие идеи, которые не реализовались в 2000-е, повторяются сейчас. Например, был Boo.com, который съел целую кучу денег: за год примерно $200 млн. Он через интернет предлагал одежду по индивидуальному заказу от Armani и им подобных брендов, которая бы идеально ложилась на тело заказчика.

Современные компании измеряют размеры человеческого тела недорогим 3D-сканером, используют облачные вычисления и мобильные приложения. Поэтому они осуществляют «мечту» создателей Boo.com за очень умеренные деньги. И сейчас, если брать компании, с иными могут случиться истории, как с Theranos. Это новые технологии, и подобные пузырьки возникают. Но в основном компании же оцениваются из перспектив и прогноза роста. Надуванием можно считать то, что компании не идут на публичный рынок, где ты живешь с отчетностью.

Тот же Uber живет с мало кому понятной моделью. И пусть он убыточен во многих регионах – но можно ли считать это надуванием пузыря? Нет, нельзя. К тому же в эту игру вовлечены инвестиционные профессионалы, а не обыватели публичного рынка. Их репутация на кону. Если я, как венчурный профессионал, вкладываю деньги своего фонда – т. е. в основном чужие деньги – в плохие компании, то я разрушаю свою репутацию и репутацию своего фонда. Такое допустимо для серийного фонда, потому что я могу в одном из них сделать 1000%.

Поэтому люди, которые профессионально играют в «единорогов», заходят в них на очень ранних стадиях и не играют в последующей стадии. Да, в мире много денег и много людей, которые берутся этими деньгами управлять. Но они отвечают своей репутацией. Они делают оценки, которые соответствуют их профессиональному уровню. А мерилом является публичный рынок, куда человек приходит. Начинается анализ, раскрываются цифры. Поэтому на сегодняшний день я не считаю, что существует надутый пузырь. Я считаю, что существует набор компаний, созданных на деньги профессионально отвечающих за это людей, некоторых из которых я профессионалами не считаю. Этим играм я предпочитаю технологические b2b. Единороги же относятся к b2c рынку.

Фото: Андрей Гордеев, Ведомости

Интересно? Поделитесь с друзьями!
  •  
  •  
  •  
  •  
  •  
  •  

Похожие статьи

17.01.2020

Imaguru Video

Популярное