title image

Глава офиса Deloitte в Беларуси: «Наибольшая опасность во времена нестабильности исходит не от самой нестабильности, а от применения логики вчерашнего дня»

Чтобы эффективно руководить компанией в условиях кризиса, нужно построить доверительные отношения с сотрудниками, партнерами и клиентами. Скорость реагирования в это время становится важнее полноты информации, а сокращение расходов по всем направлениям может привести к меньшей положительной динамике компании после кризиса. Об этом и многом другом рассказала глава офиса Deloitte в Беларуси Ольга Степанеева в прямом эфире Imaguru Online Guest. Bel.biz составил конспект беседы.

Какие меры приняла Deloitte во время пандемии

— Компании Deloitte 175 лет. За это время она проходила через мировые войны, эпидемии и рецессии. То, как мы реагируем сейчас, — плод накопленного опыта управленцев, — рассказала Ольга. — Мы отреагировали на пандемию рано: в Deloitte в СНГ уже 31 января поменяли политику командировок, выдали медицинские рекомендации сотрудникам с последующим их ужесточением. Но основные меры пришлись на первую декаду марта, когда в Беларуси были зарегистрированы первые десятки случаев. 16 марта мы успешно протестировали удаленный режим работы для всего СНГ: онлайн ушли 4 тысячи человек из 20 офисов. У нас были опасения, то система не выдержит, но мы успешно прошли этот процесс.

Для Deloitte сотрудники и клиенты в приоритете. Мы запустили дополнительные решения, которые позволили нам эффективнее управлять проектами, общаться друг с другом и с клиентами. 24 марта мы начали проводить вебинары для сотрудников, где рассказывали, как работать удаленно с детьми, как поддерживать психологическое состояние, как эффективно сотрудничать с командой. Также мы запустили серию вебинаров для поддержки клиентов и бизнес-сообщества. Все они доступны на нашем Youtube-канале.

Как компании реагировать на кризис

Любая компания во время кризиса проходит через три этапа:

  • Реагирование. Компания работает над тем, чтобы исправить ситуацию, обеспечить непрерывность деятельности бизнеса.
  • Восстановление. Компания анализирует полученный опыт, пытается понять, какие есть уязвимости и поработать над ними, чтобы укрепить свой потенциал.
  • Последующий рост. Этот этап показывает, насколько успешно компания прошла два предыдущих. Она может увидеть новые возможности на рынке, оказаться на пике изменений и стать непосредственным участником формирования новой реальности.

Компания Deloitte выпустила несколько статей, в которых мы рассматриваем среднесрочные и долгосрочные сценарии для руководителей компаний в связи с распространением COVID-19.

Во время кризиса необходимо:

Запустить антикризисный командный центр. Обычно, если мы говорим о бизнесе, это собственник и один-два человека, которые ему помогают. Но эти люди должны быть, должен быть план действий, если с ними что-то случится, первая и вторая линии защиты.

Быть внимательным к сотрудникам. Важно общаться с сотрудниками, раскрывать информацию. Даже у малого бизнеса должна быть бизнес-стратегия, понимание, куда он движется. Необходимо разработать разные сценарии развития — и на случай, если пандемия быстро закончится, и самый экстремальный.

Обеспечить непрерывность бизнес-информации. Информационная среда стала более уязвимой, участились кибератаки. Бизнес должен оценить эти риски.

Подумать о цепочках поставок. Повысить их устойчивость, разработать план Б, если ключевая поставка прекратится.

Поддерживать взаимодействие с клиентами. Как сотрудники, так и клиенты требуют в этот период повышенного внимания: с ними нужно общаться, рассказывать, что происходит в компании, как вы обеспечили функционирование бизнеса в нынешних условиях.

Наращивать потенциал в сфере цифровых технологий. Сейчас все переходят на онлайн-торговлю, даже бизнесы, которые откладывали развитие интернет-магазинов, ускорились. Это как потенциал, так и риски, которые нужно оценить.

Активно работать с партнерами. Важно взаимодействовать не только с клиентами, но и партнерами, государством, вашими конкурентами, бизнес-сообществом, в котором вы функционируете.

Какой будет новая норма после пандемии

Кризис переживут не все компании, но те, что выстоят, станут намного сильнее. Сегодня компании во всем мире учатся общаться по-новому, используют виртуальные платформы. С одной стороны, это повышает эффективность работы, с другой, создает дополнительные риски.

Именно инструменты виртуальной работы позволят создать новое рыночное пространство с другими масштабами, другими рисками, другими механизмами работы. И никому не захочется вернуться обратно. Например, сейчас многие перешли на удаленный режим работы. Это приведет к тому, что собственники пересмотрят размеры арендуемых площадей, поймут, насколько для них важно физическое присутствие сотрудников в офисе, в каком количестве оно необходимо.

После пандемии многие компании переоценят то, насколько для них важно физическое присутствие сотрудников в офисе.

Могут измениться бизнес-процессы. Возможно, руководителю понадобится изменить модель управления, сделать ее децентрализованной, отдать часть полномочий сотрудникам, если он поймет, что они могут эффективно работать в удаленном режиме.

Необходимо будет подумать, нужны ли вам дополнительные протоколы в области кибербезопасности. Изменится кадровая политика, процесс управленческой отчетности. Важно будет понять, как эффективно управлять командой, как с ней общаться. Возможно, потребуются дополнительные видеоконференции, потому что люди в основном воспринимают информацию на невербальном уровне.

Кризис заставляет нас думать непривычным способом. Наибольшая опасность во времена нестабильности исходит не от самой нестабильности, а от применения логики вчерашнего дня.

Как эффективно руководить компанией

Мы собрали наработки всех руководителей Deloitte в статье «Ключевые факторы успешного руководства». На что нужно обратить внимание:

Планирование в условиях эмпатии, эмоционального интеллекта. Потребности человека в трудные времена сводятся к двум — безопасность и здоровье. Это действует не только в отношении вас как руководителя, но и ваших сотрудников и клиентов. Необходимо становиться на их сторону, проявлять внимание и заботу. Но при этом важно сохранять холодную логику, ведь руководитель обязан заботиться о поддержании финансовых показателей компании. Здесь нужно соблюсти баланс, при котором вы уделяете больше внимания общению, объяснению ситуации, но вместе с тем понимаете вашу ликвидность, знаете, где вы можете пойти на уступки, а где нет.

Важно общаться с сотрудниками, клиентами и бизнес-партнерами компании. Так как люди воспринимают информацию на невербальном уровне, используйте иногда видеосвязь.

Скорость реагирования важнее полноты информации. Многие компании еще живут тем, что хотят добиться идеальной информации, но сейчас принимать решения нужно быстро. Потом можно проработать систему, усовершенствовать процессы.

Необходимо владеть ситуацией. Ваши действия должна быть честными, прозрачными и своевременными. Важно сформировать доверие у сотрудников, клиентов. Мы в Deloitte вывели такую формулу:

Доверие = прозрачность + отношение + опыт.

Прозрачность — это частота информирования коллектива и клиентов о том, что происходит в компании, как она реагирует на кризис. Когда прозрачность достигнута, формируется отношение. Сотрудники понимают, что руководство заботится о них, предпринимает адекватные меры реагирования, объясняет, почему принимает то или иное решение. В коллективе возникает уверенность в завтрашнем дне. После этого появляется опыт. Это значит, что все, о чем вы сказали, вы действительно сделали, а если есть какие-то разногласия, то прояснили их.

Средство передачи сообщения не является сообщением. Поскольку информация передается на невербальном уровне, способ ее подачи должен быть продуман. Используйте видеосообщения, чтобы сотрудники и клиенты видели не только сухой текст, но и эмоции, с которыми вы передаете сообщение.

Мыслите долгосрочными перспективами. Журнал Harvard Business Review провел исследование, касающееся последних трех экономических рецессий. Он опросил 4 тысячи компаний. Оказалось, что компании, которые сокращали расходы по всем направлениями, после преодоления кризиса меньше всего показывали положительную динамику. Нужен баланс между краткосрочными и долгосрочными мероприятиями. Важно принять меры, связанные с сокращением расходов, но вместе с тем руководство должно понимать, куда надо инвестировать, какие направления развивать и поддерживать. Это позволяет в условиях кризис воспользоваться новыми возможностями.

Полезные ссылки

Глобальный раздел «Делойт» о противостоянии COVID-19

Локальный раздел «Делойт» о противостоянии COVID-19

Ключевые факторы успешного руководства. Компании перед лицом коронавирусной угрозы, Пунит Ренжен

Экономические сценарии для руководителей компаний в связи с распространением COVID-19 (18 — 24 месяца)

Мир после COVID-19 Сценарии развития событий для эффективного управления организацией в новых условиях (перспектива на 3 — 5 лет)

Опросник для представителей малого бизнеса, составленный командой Bel.biz при поддержке IFC — Международной финансовой корпорации в Беларуси.

***

Полную версию эфира можно посмотреть по ссылке.

Фото: unsplash.com

Интересно? Поделитесь с друзьями!
  •  
  •  
  • 2
  •  
  •  
  •  
    2
    Shares

Похожие статьи

Imaguru Video

Популярное