Стратегическое планирование всегда начинается с миссии и видения, уверен бизнесмен Александр Кнырович. О своем опыте и выводах он рассказал на Всемирной неделе предпринимательства в Беларуси. Выбрали главное.
Миссия и видение
Миссию бизнеса Александр сравнивает с нейким сном собственника, в котором отражается его представление о жизни. Формулируя миссию своего бизнеса, предприниматель сам себе отвечает на вопрос, какую пользу он хочет принести человечеству.
«Миссия — то, что исчезнет в мире, если не будет вашей компании», — считает Александр Кнырович.
Видение бизнеса — это представление о том, какими параметрами тот должен обладать. Если вы хотите кормить людей, вы должны ответить на вопрос, будет ли это маленький ресторан в районном городе или вы хотите построить мировую сеть.
Важно определиться с конкретными целями, измеримыми на долгосрочный период. А дальше начинается процесс стратегического планирования. Изначально необходимо проанализировать те факторы, на которые вы не оказываете непосредственного влияния, но которые оказывают влияние на вас: политические, экономические, иногда — экологические, социальные и технологические. Например, события 2020 года в Беларуси, которые как политический фактор очень серьезно повлияли на бизнес многих людей. С точки зрения технологии — например, переход на стандарт связи 5G или с бензиновых на электрические автомобили. Это не только ваша работа, но и ваших менеджеров. Выясняем тенденции, строим альтернативные сценарии.
Далее анализируем собственный рынок, конкурентную среду внутри самой отрасли. Если вы строите стратегический план и у вас единственный поставщик — вы от него в прямой зависимости. Если у вас единственный покупатель, ваша рыночная позиция тоже очень слабая. Чтобы разобраться в этой сфере, Александр Кнырович рекомендует книги Майкла Портера и его анализ пяти сил.
Затем стоит проанализировать свой продуктовый портфель. Есть такой инструмент, как Матрица General Electric, который позволяет проанализировать вашу конкурентоспособность и рынок, насколько вы используете свои плюсы для того, чтобы лидировать на рынке.
Переходим к анализу внутреннего, SWOT-анализу. Это анализ на основании выделения факторов внешней среды, возможностей и угроз, и вашей внутренней характеристики, сильных и слабых сторон. Все это позволяет определить несколько сценариев развития компании, которые должны быть обсчитаны и взвешены по ресурсам.
Ресурсы — вопрос определяющий: разные сценарии чаще всего натыкаются на то, что необходимые ресурсы отсутствуют. Выработка реальных рыночных альтернатив, методов поведения самой компании позволяет закончить стратегический план неким единым документом, который нужен собственнику, чтобы тот понимал, что делает, и нужен компании для коммуникации с менеджментом, с сотрудниками. Это необходимый документ. Отложите все дела на пару дней и поработайте над таким стратегическим планом.
Стратегическое планирование бизнеса в Беларуси
Если мы читаем телеграм-каналы, независимые СМИ, — они все проникнуты пессимизмом и ожиданием того, что вот-вот экономика Беларуси пойдет ко дну. Конечно, предприниматель, начитавшись этих статей, определенным образом реагирует. Если базироваться на реальных цифрах, отражающих состояние сегодняшней белорусской экономики, можно сделать вывод, что самым очевидным сценарием будет продолжение сегодняшнего тренда. Но, конечно, он не предполагает бешеный рост из-за сложившейся структуры, нежелания что-то менять. Внутренних причин для бурного роста экономики давно о нет. Однако спрос на наш экспорт и постковидное состояние, тем не менее, поддерживают на плаву белорусскую экономику и при продолжении тенденции позволяют строить линию достаточно ровную на 2022 год, если не случится чего-то сверхъестественного.
Важный фактор — будет ли поддержка со стороны России в 2022 году. Александр Кнырович считает, что Россия заинтересована в продолжении сложившейся ситуации в Беларуси, а значит, не даст свершиться резким явлениям. С определенной долей можно строить план на 2022 год, рассчитывая, что базис, который есть, будет сохраняться.
— Сказать, что он сильно здоровый, при инфляции в 10% нельзя. Но и сравнивать нашу экономику с, условно, экономикой Северной Кореи тоже было бы несколько преждевременно, — считает бизнесмен.
—Горизонт стратегического плана определен тем, когда вы предсказываете какие-то существенные изменения на вашем рынке, и той территорией, на которой вы продаете. В нормальной ситуации ваш стратегический план был бы длиной в 7-10 лет. В Беларуси до 2019 года я утверждал, что стратегический план — три года. В сегодняшней ситуации вопрос идет про кварталы либо про год. Среди прочих оперативных вариантов сегодня я бы рассматривал возможность перевода бизнеса в другую юрисдикцию, — советует Кнырович.
Как вести себя на рынке в кризис
Рынок сегодня в лучшем случае стабильный, в худшем — сползающий в депрессию, но даже на нем есть некоторые методы, которые стоит попробовать.
— Однажды мне пришлось анализировать рынок крафтового пива. Это было до рассвета этого рынка, и я обнаружил, что тогда было три ценовых сегмента. Было стандартное пиво «Аливарии», «Крыніцы», на старые деньги 15-17 тысяч рублей за пол литра — это был пол. Потолком было иностранное пиво — чешское, немецкое, где цена начиналась в районе 55 тысяч. Между 17 и 55 тысячами существовало крафтовое пиво, которое на тот момент в Минске делали три пивоварни, и они конкурировали между собой. Это была странная ситуация, потому что конкурировали ценой и работали не так чтоб очень прибыльно. Но если вас трое на рынке, если вы знаете, что ваш рынок собирается падать, то сейчас самое время создавать альянсы, ассоциации, чтоб всем вместе обсуждать, что делать на этом рынке? Обсуждать это в рамках круглых столов до того, как произошли конкретные события и вам всем вместе стало еще хуже. На падающем рынке худшее, что вы можете сделать, — заняться ценовой конкуренцией с вашими коллегами по бизнесу. Особенно, если у вас ситуация, когда игроков на рынке немного и можно сесть за стол и поговорить, — считает Александр Кнырович.
Все рынки развиваются по определенной динамике: зарождение, когда мало игроков, но есть фанатики, которые верят в свою аудиторию, технологию; бурный рост, когда пока еще маленький, но быстрорастущий спрос и на рынке появляются активные люди; движение к стадии насыщения, когда и рынок большой, и прибыли большие, и всем хватает; плато и спад.
На этом уровне всегда происходит одно и то же: падает маржа, более крупные компании с лучшим доступом к ресурсам вытесняют мелкие, и на рынке остается, условно, один большой игрок, второй игрок поменьше и куча мелких, которые подгребают хвост на этом рынке. Рынок всегда развивается в сторону выигрыша за счет масштабирующих технологий, либо в сторону каких-то узких сегментов — это выбор стратегии, куда большим игрокам пока нет смысла влезать. Любой кризис просто ускоряет этот процесс. Ваш выбор — оценивать, есть ли у вас бесконечное количество ресурсов, чтобы продолжать борьбу на этом рынке, либо застолбить какой-то отдельный бассейн, где будете плавать только вы.
Смотреть всю дискуссию:
