«Год от года мы становимся все более неконкурентоспособными. На российском рынке нас не ждут, потому что наши товары все менее адекватны по цене», – считает Наум Кац. Одно из возможных решений проблемы – «Тест-тренажер FMR». Программа позволяет провести экспресс-анализ экономики предприятия, выявить «болевые точки» и найти модель безубыточной работы без привлечения инвестиций.
Наум Кац – кандидат экономических наук, учредитель и директор обувного предприятия «Батичелли», успешно работающего на экспорт, член правления Общественного объединения содействия развитию частного предпринимательства «Единство» (Гомель). Несколько лет назад Наум Михайлович открыл «Центр бизнес развития», который занимается производственным консалтингом. Эксперты Центра поработали более чем с 60 компаниями Беларуси и разработали уникальный инструмент – Тест-тренажер FMR (Functional Management Result).
Что такое Тест-тренажер FMR
– Это программа, созданная для среднего уровня руководителей, – рассказал Наум Кац в понедельник во время круглого стола в офисе Республиканской конфедерации предпринимательства, – начиная от председателей колхозов, заканчивая директорами предприятий, которые не всегда четко понимают, что происходит в организации. Тест-тренажер FMR – это инструмент для анализа конкурентоспособности цены и оценки эффективности принимаемых бизнес-решений.
Наум Кац
– На первом этапе мы изучаем данные предприятия: его представители заполняют анкету согласно концепции FMR, – рассказывает Ирина Лесунова, руководитель проектов ООО «Центр бизнес развития». – Вводят такие показатели как: цена реализации единицы продукции, объем её производства (в натуральном и стоимостном выражении) и, конечно же, затраты на производство, разделенные на две группы: прямые затраты и процессинг. В среднем это занимает 1-3 дня. Затем в течение дня мы обрабатываем полученные данные. После этого демонстрируем результат и объясняем пути решения проблемы – проводим т.наз. деловую игру. Во время нее Тест-тренажер моделирует (определяет) конкурентную себестоимость продукции. Заключительный этап – разработка стратегии.
Максимальный результат с Тестом-тренажером сегодня – получение положительной рентабельности при базовом уровне – минус 42,5%.
Преимущества программы
1. Визуализация. Вы получаете не многотомные отчеты, а график и буквально одну таблицу, которая дает понимание ситуации в текущий момент.
2. Экономия времени. Мы готовы в течение нескольких часов показать любое количество вариантов и для этого не требуются месяцы анализа и работа нескольких отделов.
3. Эффективность метода: результаты видны сразу.
4. Компетентность. Свою оценку мы предоставляем с учетом положительных практик работы 60 обследованных предприятий.
5. Универсальная аналитика. Тест-тренажер FMR можно применять в государственном и частном секторе, банковской системе для оценки кредито- и платежеспособности предприятий, в сельском хозяйстве, ЖКХ, на производственных предприятиях.
6. Цена. Для предприятия численностью до 500 человек при первичном обращении – до 700BYN. До 1000 человек – 1000BYN. Численностью 1000–3000 человек – 1500BYN.
Клиентами «Центра бизнес развития» уже стали многие крупные предприятия Беларуси. За три года – 38 реализованных проектов. После закрепления программы в Беларуси создатели планируют вывести Тест-тренажер FMR на рынок постсоветсткого пространства.
Процессинг как синоним конкурентоспособности
Для встречи представители Центра приготовили три примера: фабрики «Алеся», «Гомельобои» и одного из предприятий местпрома. На момент проведения первичной диагностики положение дел на всех них было плачевным: фабрика «Гомельобои» производила продукцию с фактической рентабельностью минус 43%.
Анализ ситуации на предприятии и деловая игра с сотрудниками помогли определить основные ориентиры дальнейшего развития. За последующие 3–4 месяца руководство фабрики самостоятельно повысило уровень рентабельности на 11%. В текущих экономических условиях это – значимый показатель.
Действия топ-менеджмента были направлены, главным образом, в сферу процессинга, весьма болезненный вопрос для белорусских предприятий. Процессинг – это величина косвенных затрат, разделенная на объем выпуска. Часто именно процессинг отражает конкурентоспособность продукции, в чем, собственно, и проигрывает Беларусь.
Считается, что процессинг – это дорого: по отношению к уровню производства. Но если посмотреть на соотношение уровня прямых затрат (в случае фабрики «Гомельобои» – 2,3 тыс. руб/единица продукции) и цены продукции, увидим: запас на процессинг – всего 50% от уровня прямых затрат. А значит, проблема была не здесь.
Деловая игра
Деловая игра – инструмент для моделирования ситуации, который позволяет увидеть визуально, как меняется экономика предприятия после ввода (или изменения) тех или иных параметров.
– Например, давайте определим, что влияет на себестоимость продукции? – продолжает Наум Кац. – Сейчас цена – 3,2 тыс. рублей за единицу продукции. Но наша конкурентная цена – 2,9 тыс. рублей. Чтобы её получить, необходимо определить, как выстроить затраты так, чтобы работа по указанным конкурентным ценам была рентабельна.
Ситуация До
Ситуация После
Использование более качественной бумаги (дороже базового варианта на 20%) сократило расход краски на 50%. Получившаяся продукция – более качественная – имеет дополнительный спрос, то есть можно увеличить объем производства. При этом соблюдение уровня конкурентной цены также положительно скажется на уровне платежеспособного спроса и позволит повысить объем производства. Кроме того, выпуск более качественной продукции сократит непроизводственное использование оборудования, то есть снизит затраты энергоресурсов на 15%. Чтобы иметь положительную рентабельность при соблюдении всех указанных условий и при уровне конкурентной цены – 2,9 тыс.руб. за 1 т.у.к., объем производства должен быть увеличен в 2 раза.
Еще один параметр, на который следует обратить внимание, – соотношение зарплаты рабочих и прочего персонала. Во время первого обследования предприятия зарплата рабочих в составе затрат составляла 1,6%. А зарплата прочего персонала – 9,4%. Мы называем это «перевертышем». Структура управления складывалась в условиях, когда спрос превышал предложение, и объем производства возрастал. А сейчас ситуация изменилась: наблюдается падение объемов производства. При этом структура управления по количественному составу не изменилась.
Такая ситуация дестабилизирует работу предприятия, поскольку скорость прохождения управленческих решений не соответствует требованиям уменьшившихся объемов производства. А затраты на содержание такой управленческой структуры в 4–5 раз превышают аналогичные затраты по содержанию основных рабочих. Это отражено на рисунке.
Заработную плату прочего персонала также можно сравнить с уровнем налоговой нагрузки: налоги в составе затрат на момент первого обследования – 4,2%, тогда как заработная плата прочего персонала – 9,4% (и как в такой ситуации говорить о «чрезмерной закредитованности» наших предприятий?).
Обратите внимание на три момента: налоги, зарплата прочего персонала и соотношение прямых затрат и цены реализации продукции.
Как видно из графика, здесь мы не нашли особых проблем в процессинге (в последствии руководство максимально снизило затраты в этой сфере, что позволило поднять рентабельность на 11%). После чего задались вопросом: следует ли сокращать 15% ИТР или есть более действенное решение? Когда сказали сотрудникам, что их сокращение на 15% не даст особого результата, совершенно неожиданно от них появились предложения, что же следует делать.
Выводы и прогнозы
Итак, оказалось, что на предприятии используется некондиционная бумага. Для этого есть свои причины. Кроме того, вероятно, долгое время она закупалась у одного поставщика, что сформировало определенные стереотипы. Во время деловой игры (см. данные выше) сотрудники фабрики обсудили этот вопрос и пришли к выводу, что применение более качественной бумаги позволит сократить расходы краски и снизить скачок в области основных материалов.
Качественная бумага стоит дороже. Моделируя ситуацию, мы на 20% увеличили её стоимость. Это помогло сократить затраты краски сразу на 50%! А еще снизить процент брака.
Ввиду последнего можно прогнозировать больший спрос, а значит, предприятие сможет наращивать объемы производства. Кроме того, снижение брака уменьшит непроизводственное использование оборудования, а значит, сэкономит энергоресурсы минимум на 15%. Таким образом, все перечисленные действия могут привести фабрику к нулевой рентабельности.
При этом мы не касаемся такой статьи затрат как зарплата прочего персонала – 9%. В момент первичного обследования она в несколько раз превышала зарплату основных рабочих: на них приходилось всего 1,6% затрат. Но снижение затрат на зарплату прочего персонала хотя бы на 10% уже дает положительную рентабельность.
Итогом проведенной деловой игры на предприятии «Гомельобои» стало увеличение рентабельности на 11% (за пару месяцев завод убрал с процессинга все, что было возможно), тогда как выполнение всех предложенных пошаговых действий позволяет достичь положительного значения рентабельности.
Если же продолжить деловую игру, то можно определить и цену, позволяющую занять ведущие позиции на рынке.
«Невозможно строить нормальный управленческий учет на беларусском бухучете»
– Идею и программу, которую предлагает «Центр бизнес развития», можно назвать системой построения управленческого учета на предприятии, – считает Наталья Никандрова, директор Национального агентства инвестиций и приватизации. – Я долго работала в западных компаниях, где подобные системы – неотъемлемая часть бизнес-процессов. Для этого есть множество инструментов: SAP, 1С и др. Некоторые средства автоматизации стоят очень дорого. Сложные системы диагностики, с которыми работала я, позволяют анализировать затраты с высокой степенью детализации и то, что происходит на предприятии в реальном времени, так как увязаны с отчетностью. Тест-тренажер FRM дает инструмент для бюджетирования, есть разбивка по месяцам, неделям, инструмент отчетности, куда вводятся текущие расходы. Так мы видим, как текущие расходы отличаются от бюджетированных.
Наталья Никандрова
Тест-тренажер позволяет поиграть: где-то увеличить цену, где-то урезать зарплату. Благодаря детализации можно подумать, почему на предприятии большие расходы на содержание рабочей силы? Можно посмотреть, из чего складываются эти расходы? Возможно, пришло время уйти от содержания определенных единиц в штате и передать какие-то бизнес-процессы на аутсорс. Когда-то я стажировалась на предприятии в США. Это был крупный и уважаемый производитель запчастей для авиационной и космической промышленности. Так вот компания отдавала на аутсорсинг даже такую ежемесячную функцию как перерасчет заработной платы. Потому что специалисты подсчитали: проще платить организации за услуги, чем держать единицу, которая будет рассчитывать заработную плату. Или бухучет: зачастую дешевле нанять специализированную компанию, которая возьмет на себя не только функции по ведению бухучета, но и ответственность за результат работ. То же – с транспортом. Если у предприятия большие расходы, приходится содержать персонал на обслуживание техники, возможно, проще нанять специализированную компанию, которая имеет других заказчиков и, благодаря большим объемам, закупает запчасти дешевле.
Все это – комплекс управленческих решений, которые приводят компанию к эффективности. Думаю, такой инструмент обязательно должен быть на предприятии. Невозможно построить нормальный управленческий учет на беларусском бухучете. Это связано с рядом причин. Например, международные стандарты позволяют использовать т.наз. профессиональные суждения: любой бухгалтер может рассудить и сделать заключение, включать те или иные затраты в себестоимость или нет и по какой причине. У нас же требуют следовать определенному законодательству, перечням и проч. Это – в корне неправильно и не позволяет руководителю принимать правильные решения.
Фото: Глеб Канаш.
