USDКурс снизился 1.9351
EURКурс вырос 2.2534
Юлия Нехай | 26 июня 2017

«Если в команде все – герои, то они масштабируются сами»: IT-бизнесмен Александр Ланда о работе в последнем стартапе Andreessen Horowitz

Александр Ланда – топ-менеджер и IT-предприниматель с 20-летним стажем. В 19 лет эмигрировал из Киева в США в статусе беженца с $300 в кармане. А через 10 лет стал гендиректором Hewlett-Packard (HP), поработав до того в Opsware – последнем стартапе Марка Андриссена и Бена Хоровица. HP купила Opsware за $1,8 млрд. Не последнюю роль в этой сделке сыграл рост компании: за полтора года команда топ-менеджеров, в состав которой входил и г-н Ланда, увеличила ARR Opsware в 4 раза, достигнув $100 млн. 

В интервью Bel.biz Александр Ланда рассказал, как заключаются подобные сделки, на какие метрики обращают внимание инвесторы в Кремниевой долине и как оставаться эффективным, выделяя на сон всего 4 часа.    

О сделке с HP: рядовые программисты получили от $300 тыс. до $5 млн 

– Сумма, за которую HP купила Opsware, впечатляет и сейчас: 1,8 млрд долларов. Расскажите об этой сделке.  

– Стартап Opsware занимался автоматизацией центров обработки данных. У нас было несколько корпоративных продуктов для работы с серверами, сетями, хранилищами и процессами. Благодаря кропотливой и напряженной работе мы отлично росли: за полтора года увеличили доход с $25 млн до $100 млн. Бен (Хоровиц) написал об этом в бестселлере The Hard Thing about Hard Things (русскоязычная версия – «Легко не будет» – прим.авт.) – настольной книге многих успешных предпринимателей. Когда мы достигли этого результата, нас и купила HP.  

– Почему именно Opsware? 

– До нас HP купила компанию Mercury, которая предлагала решения по QA. Совет директоров HP решил наращивать software-портфолио, то есть покупать компании, которые будут в их экосистеме. Opsware соответствовала этой стратегии: наша работа как раз и состояла в автоматизации серверов HP. 

На рынке мы были не единственными, кто предлагал такие решения. В сегменте data-center automation было два лидера – Opsware и Blade Logic. Вместе мы занимали 90% рынка. Для гигантов уровня HP такие молодые, но резвые компании представляли угрозу: рано или поздно мы начали бы забирать их «кусок пирога». Второй момент – темпы, с которыми мы росли. Когда вы выходите на уровень $100 млн дохода, вас всегда кто-то хочет купить. Opsware была продана на пике, в 18 раз дороже, чем достигнутый уровень дохода. И вовремя – в 2007 году. Ведь в 2009 году все обвалилось. 

Штаб-квартира Opsware в Калифорнии

– Как вы поняли, что пора продавать компанию?  

– В конкретном случае я не могу прокомментировать. Говоря в целом, вопрос – когда продавать компанию – следует прорабатывать с самого начала. Владелец бизнеса или его партнеры должны знать, куда и зачем они идут. Одни предприниматели говорят, что хотят достичь продаж на уровне $10 млн в год + маржа 30%. Другие мечтают изменить мир. Третьи – сделать $100 млн ARR с нулевой маржинальностью и чтобы потом их купила большая компания. У каждой команды свой ответ на этот вопрос. Мой ответ: компанию надо продавать тогда, когда вы достигли момента, о котором все мечтали.  

– После сделки с HP вы получили «золотой парашют»?  

– Увы, нет: я пришел в последние полтора года, когда мы масштабировались. Рядовые программисты, которые работали с основания компании, получили от $300 тыс. до $5 млн. 

После сделки с HP практически все ключевые члены команды остались. Мы продолжали работать и закрывать многомиллионные контракты. Для HP это была прекрасная сделка: компания получила востребованные продукты, уникальную команду, каждый член которой был героем, отдавался работе на 300%. У нас была пословица: Heroism does not scale – «Героизм не масштабируется». Если у вас в команде все – герои, то они масштабируются сами. Когда мы влились в новую огромную компанию, то поняли, какая сильная команда у нас была в Opsware.  

– Как вам работалось с Марком Андриссеном и Беном Хоровицем? Поддерживаете отношения сейчас? 

– Марк, бесспорно, уникальный человек. Он печатает по 100 слов в минуту во время своих твит-штормов, детально знает технологии, экономику, историю, что позволяет ему притягивать и, что немаловажно, удерживать лучшие умы и таланты. Бен – талантливый топ-менеджер, которому удалось невозможное: воскресить свою компанию дважды, а потом продать её за сумму, в 18 раз превышающую прибыль. Я начал работать с Беном в непростой период, когда у нас был очень сложный клиент. Об этом тоже упоминается в его книге. Бен всегда очень справедлив, как к клиентам, так и к подчиненным. Были случаи, когда нужно было уволить людей. И Бен всегда помогал им с трудоустройством, давал рекомендации. 

Сейчас с Марком и Беном мы общаемся не часто. С другими бывшими сотрудниками и партнерами по а16z поддерживаю отношения и участвую в совместных проектах.

Книга Бена Хоровица The Hard Thing about Hard Things (русскоязычная версия – «Легко не будет»)

О терминах, важных для масштабирования компании

– Что такое ARR и почему этот показатель важен для стартапа?  

– Термин ARR (Annual Reoccurring Revenue) – годовая возобновляемая выручка – широко используется в SaaS-компаниях. Фактически, это метрика, необходимая для быстрого расчета роста бизнеса. Возьмем, к примеру, Salesforce. Компания продает определенный функционал, просит за него, скажем, $100 в месяц. Если в команде клиента 10 человек, месячная выручка (MRR – Monthly Reoccurring Revenue) Salesforce составит $1 тыс. в месяц. Соответственно, годовая возобновляемая выручка (ARR) – $12 тыс. Затем эта сумма умножается на количество контрактов, которые есть, и получается общая сумма подписок за год. Раньше годовая возобновляемая выручка рассматривалась как одна из главных метрик. Считалось, что если компания показывает постоянный квартальный рост ARR более 30%, она наверняка станет новым unicorn. То есть все силы были направлены на быстрое завоевание рынка. И такая стратегия работала последние лет 6. 

Хаб Shasta Ventures в Калифорнии

А сейчас венчурные капиталисты стали дружно интересоваться: когда будет profitability? Все вспомнили о фундаментальных принципах бизнеса, суть которых – маржинальность. Из-за того, что венчурные капиталисты стали иначе смотреть на компании в своих портфолио (во всяком случае, инвесторы таких фондов как: KPCB, Andreessen-Horowitz, Shasta Ventures, Sequoia Capital, Redpoint Ventures), изменились и коэффициенты полезной информации. Сейчас они таковы: ARR, CAC – затраты на привлечение клиента, % churn – показатель отписок. Чтобы компания была прибыльной, эти три параметра должны находиться в определенных рамках. ARR за квартал должен быть на 30% выше, чем в предыдущем квартале и должен расти на протяжении последних 6 кварталов. % churn должен быть меньше 3%. Потому что если от вашего сервиса отказывается более 3% подписчиков, вы не сможете выйти на положительную маржинальность в течение, как минимум, следующих двух лет. CAC – затраты на привлечение клиентов – также должны вкладываться в 30%-ный рост выручки. 

Это можно описать формулой: CAC Payback Period (месяцев) = косты продаж и маркетинга за предыдущий квартал + CMRR (Committed Monthly Reoccurring Revenue) новых клиентов с прошлого квартала x марджинальность.

Пример: ваша компания выросла на 30% в квартал. Свой продукт вы продаете за $22 каждому клиенту, но затраты на приобретение новых клиентов – $20. Значит, на положительную маржинальность вы никогда не выйдете. Поэтому и важно уделять внимание ARR, % churn и CAC. Если вы вписываетесь в указанные выше рамки, то в какой бы фонд в Кремниевой долине не пришли, вам везде дадут деньги. 


Читайте также: 15 ключевых метрик стартапа: пожизненная ценность, скорость выгорания и прочее revenue


– У вас много кейсов, когда ARR увеличивался за год-два практически в 10 раз (у BSharp Systems – с $2 млн до $19 млн; в 2015 году компания была куплена Pegasus Holding). Как вы это делаете?  

– У каждого бизнеса свои цели. Я помогаю компаниям понять, как достичь этих целей. Но успех зависит от ряда факторов. Если очень упрощенно: когда вы уже вышли на прибыль $2 млн, у вас есть данные, чтобы сравнивать доход и стоимость привлечения клиентов. Также у вас есть отдел продаж, известны затраты, которые необходимы для его продуктивной работы, стоимость лидов и проч. То есть можно просчитать эффективность и прибыльность работы продавцов. А помимо того можно подключить другие каналы. Например, договориться с Cisco, HP или другим каким-то очень крупным партнером, чтобы он сделал ваш продукт частью своего предложения и начал продавать. Условно эту схему можно назвать B2B2B. Это позволит сравнить КПД вашей команды продавцов, которая занимается прямыми продажами, и нового канала, то есть понять, как увеличивать ARR еще сильнее. Возможно, стоит набрать еще больше продавцов. А может, лучше создать еще несколько B2B2B-каналов, чтобы удвоить результат, который получился? Такую аналитику надо проводить едва ли не каждую неделю на протяжении долгого периода времени, чтобы эффективность не падала, а постоянно росла. Как только вы видите, что канал приносит меньший поток клиентов и прибыли, надо искать новые решения. У вас всегда должно быть три канала, которые подстрахуют в случае форс-мажорной ситуации.


«Удачи не бывает!». Микита Микадо, CEO PandaDoc, рассказал, как построить успешную систему продаж за границей


О балансе между работой и домом, которого на самом деле нет  

– Расскажите о себе, как вы оказались в США? 

– Мы эмигрировали семьей в статусе беженцев. Бежали от неразберихи, которая царила в 90-е годы в Украине. В Лос-Анджелесе приземлились 21 января 1996 года с 300 долларов в кармане. На родине я проучился три курса в институте физкультуры и в экономическом университете. Серьезно занимался баскетболом: с 8 лет в Школе олимпийского резерва. Всегда мечтал стать предпринимателем: с 14 лет работал в компании по продаже таймшеров, а в 16 даже стал небольшим руководителем по продажам в украино-болгарской фирме. Эмигрировав, довольно быстро понял, что оказался в правильном месте: США – страна предпринимателей.  

Первой работой стал федеральный банк Глендэйла. Здесь я занимался вводом информации в мэйнфрейм. Машина выполняла сложные аналитические вычисления и мне захотелось разобраться, как все это работает. Поэтому записался на курсы программирования при Калифорнийском университете (UCLA). Но они оказались слишком длинными, я не мог их посещать, параллельно работая в банке, поэтому учился по книжкам самостоятельно. Самообразование для меня и сейчас – самый эффективный способ получать знания.  

Вскоре наш банк перекупили. Мне оставалось либо переехать в Сакраменто, либо искать другую работу. Я выбрал второй вариант и попал сначала в Pfizer, потом в стартап, который разрабатывал CMS для Nielsen. На каком-то этапе осознал, что по интересам и темпераменту мне ближе продажи и работа с клиентами, поэтому переквалифицировался и постепенно дорос до директора по продажам решений. В этом качестве и попал в Opsware. У меня не было очень большого опыта в продажах B2B, но после семи интервью меня все-таки приняли в команду.  

Александр Ланда

– Какова ваша стратегия успеха, чтобы за 10 лет жизни в США из рядового программиста стать вице-президентом HP?  

– Я – workaholic, сплю по 4 часа в сутки. Встаю в 5.30–6 утра и первым делом иду в спортзал и тренирую свое тело. Делаю это практически каждый день, даже находясь в поездках. 

Мне кажется, что люди, которые говорят о балансе между работой и домом, ошибаются. Сейчас все настолько сместилось: работа – это дом, а дом – работа. То, чего мы хотим достичь, чему учим своих детей, часто все это – звенья одной цепи. 

Я считаю, успех приходит к тем, кто мыслит масштабно и строит экосистему. Я думаю об этом каждый день: как построить экосистему из талантливых людей, которые изменят мир и вырастят новое поколение талантов. Еще полезно задумываться, что вы можете сделать для людей рядом с вами, чтобы они стали успешными. Если дать им такие возможности и у них получится, можно не думать, как стать успешным самому. Ваши сотрудники, партнеры сами захотят вернуть вам «долг». 

И еще очень важна этичность. Например, в Pfizer я работал по контракту. И когда руководство узнало, что ухожу в стартап, мне сделали counter offer, превышающий мою зарплату почти в 2 раза. Но я уже договорился с новым работодателем, поэтому перешел туда даже вопреки своим финансовым интересам. Если что-то пообещали, держите слово. 

– В СМИ много публикаций о невыносимых условиях работы в компаниях типа Amazon, недавно писали про Tesla. Неужели нельзя построить рабочие процессы более экологично? 

– Так всегда в компаниях, которые хотят изменить мир. Вспомните, сколько публикаций было о чудовищных условиях в Apple. Джобс был тот еще тиран. В крупных успешных компаниях нигде нет демократии. Есть диктат, цель которого – мобилизовать людей. Да, не все могут работать в таком режиме долго. Но это необходимо, чтобы создать уникальные вещи. Те, кому это не нравится, могут пойти в другие компании, где все прекрасно, люди поют Kumbaya, цветут розы и собачки бегают в офисе. А если вы хотите добиться своих целей, то будете работать – много, упорно и долго. В высокопродуктивных компаниях жесткие нравы.

Фото: azfoo.net, shastaventurehub.com, medium.com, из личного архива собеседника 

Читайте также: 

«Мне никогда не будет так тяжело работать, как в Amazon»: беларус, вернувшийся из Ирландии спустя два года

"Если предприниматель ошибся – не нужно вытаскивать из него всё!": Николай Давыдов, сооснователь Gagarin Capital

«Просто отдать кому-то деньги – это неинтересно»: венчурный инвестор Александр Галицкий






Будь в курсе событий
Подпишитесь на наш пятничный дайджест, чтобы не пропустить интересные материалы за неделю