USDКурс снизился 1.9629
EURКурс снизился 2.3103
Елена Курец | 18 мая 2017

«Мы подписали договор, который содержит 110 пунктов»: эксперт о том, как находить партнеров и с кем объединять бизнес

«Когда партнеры расходятся, это похоже на развод: участники событий делят имущество и «детей», то есть команду. И все это чревато судебными исками. Невозможно предусмотреть все», – считает Алексей Граков, руководитель Unisender Belarus  и совладелец компании VironIT. На тематическом мастер-классе в бизнес-инкубаторе Парка высоких технологий он рассказал о своем опыте поиска идеального бизнес-партнера и поделился эффективными инструментами совместной работы.

Партнерский договор

Основополагающие вещи в партнерстве – честность и доверие. А еще совместная работа на результат. С моим нынешним бизнес-партнером Максимом Осиповым я познакомился в 2007 году, когда выступал на одной из профильных конференций. Мы пообщались в кулуарах и стали регулярно созваниваться-общаться, делиться своими соображениями по деловым вопросам. Но работать вместе стали только через семь лет после знакомства. До него у меня был опыт сотрудничества по чьей-то рекомендации и через личные связи. То есть готового рецепта, как найти партнера в бизнесе нет, все индивидуально. 

Прежде чем объединиться, стоит заранее проговорить и прописать все возможные спорные моменты. Например, по текущему партнерству мы подписали договор, который содержит 110 пунктов. На их обсуждение ушло три месяца. Переговоры, порой, длились по 4-5 часов. При этом мы оба не юристы, говорили о том, что считали важным. Вот некоторые из пунктов нашего договора: 

- идем ли мы к общему балансу и как долго, как будем вести процесс интеграции;

- что делать с долгами каждой из компаний;

- что делаем, если нам не удается договориться по каким-то вопросам в процессе совместной работы;

- уставной фонд совместной компании, структура распределения прибыли;

- частота выплаты дивидендов;

- структура распределения убытков, даем ли займы учредителям;

- варианты выхода из бизнеса. В нашем случае, продать долю можно только второму частнику бизнеса по конкретной цене: это средняя прибыль за последние полгода, умноженная на 9 месяцев + стоимость оборудования, умноженная на долю. Также прописали вариант, как поступать, если тот, кто остается в деле не готов покупать за такую цену. 

Важно зафиксировать запреты, чтобы не допустить недобросовестной конкуренции. У нас учредитель не имеет права  параллельно быть учредителем сторонней компании по разработке под заказ. Так как  это влечет за собой конфликт интересов. Также по нашим правилам необходимо уведомить партнера, если появилось желание заняться бизнесом помимо основного.

Еще мы придумали и прописали тест на жизнеспособность бизнеса. Суть в том, чтобы, когда уже все бизнес-процессы настроены, обоим уехать в отпуск на месяц. Если после нашего возвращения ничего «не поломалось»: проекты выполняются и деньги приходят, значит, все работает, как надо. Правда, мы его еще не апробировали. 

Отдельного внимания заслуживает вопрос интеллектуальной собственности. Это актив, цена которого со временем может возрасти. Поэтому еще на старте нужно разобраться, на кого он оформлен – это собственность одного из партнеров или совместной компании. В последнем случае он должен быть оформлен на юридическое лицо. 

О партнерстве в бизнесе с нуля

Если вы организуете бизнес с нуля, нужно понимать, какой партнер вам нужен. Известный американский бизнес-консультант Ицхак Адизес разработал свою классификацию функций менеджмента. Это производство результатов (P), администрирование (A), предпринимательство (E) и интеграция (I). Необходимые качества для ведения всех этих направлений редко сочетаются в одном человеке. Администратор склонен следить за процессами, а предприниматель больше смотрит вперед, придумывает, куда двигаться компании. В идеале партнеры должны быть разными. В нашем союзе я отвечаю за маркетинг, а партнер – за бизнес-процессы. Я в этом вижу синергию. Недавно мне удалось побывать на семинаре, где эффективность подобной стратегии опытным путем подтвердил один холдинг. Его новые направления развивает пара сотрудников, один из которых обладает предпринимательской жилкой, а второй – хорошо считает. 

Прежде чем объединяться, оговорите, какие компетенции каждый из вас закрывает. Партнер может быть активным и работать рядом с вами, либо он выступает в качестве инвестора. Решите, кто будет директором/управляющим, то есть, кто будет подписывать документы и отвечать на вопросы, как будут распределяться доли. Здесь нужно договориться – не обязательно, тот, кто больше вложился, должен получить больше долю. Например, он как инвестор, будет меньше вовлечен в бизнес и работать не больше 5 часов в день.

О партнерстве  в зрелом бизнесе

На зрелой стадии развития бизнеса поиск партнера оправдан, когда у вас появляется ощущение, что компания стала больше, и вы не успеваете контролировать все процессы. Как правило, это компания с численностью свыше 30 человек. В этом случае компаньон не обязателен, часть функций можно делегировать ответственным сотрудникам, достойным  доверия. На Западе практикуют передачу опционов. А в последствии такие сотрудники могут получить долю в компании.

Партнер придаст новый импульс развитию бизнеса, если возникло ощущение того, что вы уперлись в потолок или хотите расти дальше, но для этого не хватает мощности. 

Кроме того, консолидация может быть взаимовыгодной стратегией для участников рынка. Это очевидно на примере объединения клиентских баз. 

Логичнее объединятся с тем, кто находится в смежной с вами отрасли и примерно такого же размера, иначе это будет уже поглощение, а не слияние. Важна заинтересованность обоих сторон в развитии и наличие у них амбиций – желания двигаться вперед и что-то достигать. 

При этом нужно отдавать себе отчет – при объединении риски огромны: как финансовые, так и репутационные. В целом, существует даже риск  потерять бизнес. Когда партнеры расходятся, это похоже на развод: участники событий делят имущество и «детей», то есть команду. И все это чревато судебными исками. Невозможно предусмотреть всего, поэтому между партнерами важны честность и доверие.

Инструменты совместной работы

Есть несколько эффективных инструментов, которые у нас прижились, и я могу их порекомендовать. Например, практика «30 дней к успеху». Это когда мы каждый день созваниваемся или встречаемся и обсуждаем, кто и какие именно задачи решает. В планах нет смысла, если их не исполнять. Такой небольшой марафон позволяет контролировать взятые на себя обязательства.

Еще мы в этом году впервые делали стратегическую сессию: выделили время, собрали команду, придумали 400 вопросов о развитии компании и расставили приоритеты. Получилось довольно продуктивно. 

У компании есть наемные директора, таким образом, мы сняли с себя бумажную работу. Сами ничего не подписываем. Это позволяет абстрагироваться от текучки, операционки и больше времени уделять  развитию бизнеса. 

Важный момент – распределение обязанностей. Мы это обсуждали еще на этапе объединения. При этом должна быть уверенность, что вы «гребете» в одну сторону, потому что партнеры плывут в одной лодке. 

Фото: media.licdn.com , r24minjust.ru, rs.img.com.ua, cdn-images-1.medium.com, e-day.by






Будь в курсе событий
Подпишитесь на наш пятничный дайджест, чтобы не пропустить интересные материалы за неделю