USDКурс вырос 1.8763
EURКурс вырос 2.0459
Юлия Нехай | 17 февраля 2017

ПРАВИЛА БИЗНЕСА Сергея Савицкого: «Каждому в жизни дается от трех до восьми шансов»

«Мне повезло: у меня прекрасная семья, четверо детей, 26 лет я работаю в одной компании. Последнее не знаю, хорошо или плохо, но мне нравятся мои партнеры и эта компания», – в своих Правилах бизнеса Сергей Савицкий, топ-менеджер международного автомобильного холдинга «Атлант-М», рассказывает, как часто следует обновлять стратегию и как построить успешный бизнес, не потеряв друзей. 

ПРАВИЛА НУЖНЫ ДЛЯ БОЛЬШИХ СИСТЕМ. При выборе жены или делового партнера правил нет. Решение, с кем делать бизнес, часто субъективно и иррационально. Нужно слышать и чувствовать человека, понимать и общаться, взаимодействовать. Правила – ограничители. Но потом они формулируются, конечно. 

МИР ТАК БЫСТРО МЕНЯЕТСЯ, ЧТО ГЛАВНАЯ СТРАТЕГИЯ – БЫТЬ ГИБКИМ. Сегодня стратегия – не догма, она встроена в операционную модель. Говорить, что должна быть долгосрочная стратегия на 3–5–10 лет, как нас учили раньше, уже неактуально. Сегодня необходимо два раза в год собираться, погружаться и корректировать стратегию бизнеса. 

НАША НЫНЕШНЯЯ СТРАТЕГИЯ – УКРЕПЛЕНИЕ. Она была рассчитана на три года (2015–2017 гг.) и связана с внешними кризисными явлениями. За эти годы мы отказались от неэффективных активов, повысили финансовую ликвидность. И уже в IV квартале 2016 года стали говорить, что надо нарабатывать направления для стратегии 2018–2020. 

В БИЗНЕСЕ Я ОРИЕНТИРУЮСЬ НА КЛИЕНТОВ. Конкуренты важны, потому что не дают дремать. Я слежу за ними: смотрю на ассортимент, качество, программы лояльности, налаженные процессы. 

ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВО – ЭТО УМЕНИЕ ПОСТОЯННО БРАТЬ НА СЕБЯ РИСКИ. Когда вы – менеджер, вам не надо привлекать финансирование, нанимать сотрудников. Единственный ваш риск – потерять работу. Так что если вы не готовы рисковать, лучше поискать себя в другой сфере. 

МОИ РЕЗУЛЬТАТЫ НЕ ВСЕГДА ОПРАВДЫВАЛИ РИСКИ. Но здесь важен накопительный итог: чтобы плюсов было больше, чем минусов. Не бывает, что все успешно. И я не могу сказать, что минусы – это ошибки. Всегда будут успешные проекты и менее успешные. 

СЕГОДНЯ ПОЛУЧИТЬ ИНФОРМАЦИЮ И НОВЫЕ НАВЫКИ ВАМ МЕШАЕТЕ ТОЛЬКО ВЫ САМИ. Когда мы начинали бизнес, у нас не было институтов, переводных книжек, которые могли бы научить – на дворе стоял 1991 год. Нашими главными учителями были поставщики и партнеры. Сейчас же – в век интернета и модности этой темы – столько литературы, возможностей, знаний! 

УЧИТЬСЯ ВПРОК СМЫСЛА НЕТ. Если знания не используются, то и незачем тратить на них время. 

КОМПЕТЕНЦИИ – ЭТО ДЕЙСТВИЕ. Если вы видите зону для развития, но не хватает компетенций, то надо учиться. 

ТЕОРЕТИЧЕСКОЕ ЗНАНИЕ НИЧЕГО НЕ СТОИТ. Это то же самое, что учиться боксу или забивать голы по книжкам. Хотите научиться – выходите на ринг или на поле и учитесь. Учиться нужно тому, что необходимо в конкретное время для ваших целей. 

КАЖДОМУ ДАЕТСЯ ОТ ТРЕХ ДО ВОСЬМИ ШАНСОВ. У каждого в жизни случаются ключевые переломные моменты, когда вы выбираете свой путь: каким спортом заниматься, в какой вуз поступать. Это – ключевые решения, которые формируют ваше будущее. 

ЕСЛИ ВЫ НАРИСОВАЛИ ОБРАЗ БУДУЩЕГО, ПРОЛОЖИЛИ ДОРОГУ, МИР ОТКЛИКАЕТСЯ. Он дает возможность реализоваться. Ну, минимум три шанса должен дать. Больше восьми – уже как повезет. 

ЧЕТКАЯ ПОСТАНОВКА ЦЕЛИ И СТРАТЕГИЯ – 30–40% УСПЕХА.

ТРУДОЛЮБИЕ ГОРАЗДО ВАЖНЕЕ ТАЛАНТА. Есть множество талантливых людей, которые не состоялись. Талант не гарантирует. Он дает некоторое преимущество, но только упорство, воля, энергия и инвестиции дадут результат. 

ОДИН В ПОЛЕ НЕ ВОИН. Во-первых, вы не можете быть хороши во всем. Во-вторых, в бизнесе невозможно без команды. В-третьих, команда формируется под цель. Это должны быть единомышленники – люди, со схожими интересами и целями, которые они разделяют, по крайней мере, в конкретный промежуток времени. И они должны договориться: что принято, что – нет, каковы цели и правила. 

МОТИВАЦИЯ – ЭТО ВНУТРЕННИЙ ФАКТОР, КОТОРЫЙ НЕ ПОДДАЕТСЯ ВНЕШНЕМУ УПРАВЛЕНИЮ. Так сказал немецкий коуч Райнхард Шпренгер, который специализируется на управлении поведением людей. Другими словами: я никак не могу вас мотивировать. Я могу лишь вас материально стимулировать, но мотивация – то, чем управляете вы сами. 

НАША КОМПАНИЯ СТРЕМИТСЯ БЫТЬ ЛУЧШИМ РАБОТОДАТЕЛЕМ. У нас даже есть фраза: «Мы даем порулить». У нас короткий период с момента прихода до занятия менеджерских позиций. Есть свой институт бизнес-технологий. Мы определили правила, которые ограничивают самодурство владельцев и менеджеров. Мы, правда, стремимся быть лучшим работодателем. И этот месседж несем потребителям. 

НЕ МОЖЕТЕ ДАТЬ СОТРУДНИКАМ ВЕРТИКАЛЬНЫЙ РОСТ, ДАВАЙТЕ ГОРИЗОНТАЛЬНЫЙ. В период с 2000 по 2008 год рядовые сотрудники за 4–5 лет могли стать директорами автоцентров. Это было время бурного роста и экспансии. Сейчас вертикальную карьеру сделать сложнее. Поэтому мы предлагаем горизонтальный рост: даем новые навыки и обучаем в рамках существующей профессии. 

ДЛЯ ИННОВАЦИЙ НУЖНА СРЕДА, В КОТОРОЙ ПРИВЕТСТВУЮТ ИННОВАЦИИ. Люди, которые занимаются операционной деятельностью, 8 часов в день должны работать и давать результат. У них нет времени на инновации, и в этом сложность. Для инноваций можно держать отдельных людей, но здесь другая проблема: они не занимаются этим постоянно и часто – не специалисты. Поэтому в своей компании мы создаем среду, в которой приветствуют инновации. Она – часть корпоративной культуры. В нашем институте бизнес-технологий студенты и молодые специалисты проходят курсы менеджмента, а потом пишут дипломную работу, в которой предлагают изменения и инновации. Мы оцениваем дипломные и лучших награждаем, в том числе, денежными премиями. Кроме того, мы создаем условия для изменений: находим время, создаем рабочие группы, формируем проблемы, делаем кейсы, проекты. Онлайн-автоцентр, который мы недавно презентовали, – пример кросс-функционального проекта. Его делали менеджеры Volkswagen и корпоративного центра, чтобы потом тиражировать на остальные отделения. 

У ЭФФЕКТИВНОСТИ ЕСТЬ ЧИСЛИТЕЛЬ И ЗНАМЕНАТЕЛЬ. Если подходить рационально, эффективный руководитель – тот, кто достигает цели и реализовывает стратегию в заданные сроки с запланированными ресурсами. Если говорить эмоционально, то важно понимать идею и смысл бизнеса: какую ценность вы формируете, как её доносите и востребована ли она. Следующий вопрос: можете ли вы из этого извлечь прибыль? Если есть видение продукта, стратегия, рынок, финансовая модель, персонал, бизнес-процессы, вы управляете изменениями внешней и внутренней среды, вы – эффективный руководитель. 

ХОДИТЬ РУКОВОДИТЕЛЮ НА РАБОТУ ИЛИ НЕТ – ЛИЧНЫЙ ВЫБОР КАЖДОГО. Часто это зависит от жизненного этапа компании. На стадии роста вы формируете видение, поэтому без вашего участия не обойтись. Если же вы становитесь тормозом компании, есть менеджеры, которые управляют лучше вас, то собственнику или акционерам лучше отойти. 

ВСЕ РЕСУРСЫ КОНЕЧНЫ. Капитализм перераспределяет их от людей, которые менее эффективны, к тем, которые более. Если кто-то говорит, что он своей компанией не управляет, значит, скоро эти ресурсы от него утекут. 

ЗОНА КОМФОРТА – ЭТО БАЛАНС МЕЖДУ СТРЕССОМ И СКУКОЙ. Стратегические решения могут прийти в расслабленном состоянии. Другой раз можно упорно что-то делать, а стратегия неверная. В любом случае, достижение эффекта и результата – это следствие упорства. А упорство невозможно в комфорте. Оно подразумевает насилие над собой. Нам свойственно экономить энергию, так что заставлять себя постоянно что-то делать – это большая самодисциплина. 

СЕМЬЯ И ДЕТИ – ГЛАВНАЯ ЦЕННОСТЬ. Удовольствие от семьи для меня сопоставимо с удовольствием от успеха в бизнеса. И даже больше. Поэтому отказываться от семьи в пользу бизнеса – однобокий выбор. Часто – это вопрос договоренностей и общения между супругами, разделения обязанностей. 

МОЖНО СОСТОЯТЬСЯ И В БИЗНЕСЕ, И В СЕМЬЕ. Это не мешает, поверьте. Многие успешные бизнесмены имеют большие семьи и много детей.

Фото: Глеб Канаш


Читайте также:







Будь в курсе событий
Подпишитесь на наш пятничный дайджест, чтобы не пропустить интересные материалы за неделю