USDКурс снизился 1.8598
EURКурс снизился 2.0868
Анна Гринкевич | 02 мая 2017

Как совладать с отделом продаж: 4 кейса по внутрикорпоративной медиации

В организациях конфликты неизбежны. Руководителям компаний и менеджерам, ответственным за построение команды, приходится тратить массу времени и усилий на урегулирование таких ситуаций. Этого можно избежать, если прибегнуть к медиации, считает Марианна Семешко, юрист, медиатор, профайлер, ментор стартап-хаба Imaguru.

Марианна Семешко

Кейс 1: Конфликт между двумя подразделениями одной компании

В крупной компании участились случаи, когда бухгалтерия не принимает от отдела продаж пакет документов для выставления счетов на оплату. Причина – нехватка тех или иных сведений. Бухгалтерия перенаправляла документы обратно для исправления. Отдел продаж возражал, аргументируя тем, что сотрудники бухгалтерии сами могут оперативно получать недостающие сведения, обращаясь напрямую к заказчикам. Такие проволочки затягивали сроки, срывали поставки, денежные средства с запозданием поступали в компанию. В постоянные пререкания отделов были вовлечены руководители подразделений, а в последствии и топ-менеджеры. Каждый считал, что он прав. Между тем из-за нарушения сроков исполнения договоров существенно страдал имидж компании перед клиентами-заказчиками.

Для урегулирования ситуации были использованы медиативные технологии, проведен ряд консультаций и совместных совещаний. В ходе совместной работы были выявлены причины конфликтной ситуации:

  • в отделе продаж много динамики, сотрудники работают оперативно, а бухгалтерия более консервативна, работает с документами неспешно, внимательно, скрупулезно;
  • задачи между отделами не были четко разделены;
  • цели, которые ставили отделы перед собой, не учитывали стратегические цели компании;
  • слабая коммуникация между подразделениями: информация передавалась неудовлетворительно, часто возникали недопонимания и недоразумения.

В итоге:

  • мы прояснили, что два подразделения взаимозависимы и, несмотря на отличия, действуют в одном направлении для общего результата. От слаженности их работы зависит выполнение плановых показателей и, соответственно, применение мер стимулирующего характера – премий.
  • мы выработали понятный алгоритм дальнейшей работы, четко разделили задачи, определили порядок передачи-получения информации и лиц, ответственных за коммуникации, в каждом из подразделений.
  • коммуникация между отделами и между должностными лицами улучшилась, компания перестала нарушать свои обязательства по договорам.

Кейс 2: Вернуться на старую работу, с которой ушел со скандалом

Как-то ко мне обратился бывший сотрудник одной из крупных торговых компаний. Там он работал менеджером по продажам стратегическим клиентам и был настоящим профи: успешно привлекал и удерживал крупных заказчиков. Поэтому рассчитывал на карьерный рост и повышение зарплаты.

Но его непосредственный начальник, руководитель отдела продаж, также амбициозный и высококлассный специалист, видел в нем конкурента и потенциального претендента на свою должность. Это вызвало межличностный конфликт между ними. В результате достижения менеджера не находили поощрения, его ограничили в действиях и принятии решений, рабочие инициативы не поддерживались, коммуникация с руководителем была нарушена. Из-за организационной структуры компании карьерный рост был невозможен.

В это время его пригласили на работу конкуренты компании, и он принял это предложение, так как условия были выгодными. Он уведомил своих клиентов об увольнении и прекращении работы с ними. Но некоторые компании захотели продолжить сотрудничество с ним, поскольку была налажена эффективная коммуникация. Таким образом, первая компания после увольнения менеджера понесла финансовые убытки от потери части своих клиентов.

Тем не менее, работа в новой компании не оправдала ожиданий. Менеджер захотел вернуться на прежнее место, но первый работодатель ответил отказом, в котором прослеживалась обида на ушедшего сотрудника. Тогда менеджер попросил провести переговоры с бывшим нанимателем при участии посредника (медиатора).

В ходе медиации стороны прояснили свои интересы. Оказалось, что менеджеру нравилась атмосфера в в прежнем коллективе, коллеги, условия труда. Но помимо того он хотел профессионального роста, признания своих заслуг, большей самостоятельности в принятии решений и повышения зарплаты. Компания же ценила его деловые и личные качества, была в нем заинтересована, а также хотела вернуть клиентов.

В итоге сотрудник получил:

  • дополнительный участок работы и возможность работать с новыми стратегическими направлениями, что отвечало его профессиональным амбициям;
  • возможность принимать самостоятельные решения;
  • повышение заработной платы, новую систему мотивации, работая в конкретном подразделении компании.

Компания получила:

  • лояльного замотивированного сотрудника с высоким профессиональным уровнем;
  • эффективное управление на важном стратегическом участке;
  • прежних клиентов и увеличила количество новых;
  • укрепила имидж, продемонстрировала заботу о сотрудниках и умение бесконфликтно разрешать противоречия.

Кейс 3: Внедрить IT и выйти на новый уровень

IT-технологии все более активно используются компаниями для повышения эффективности бизнес-процессов. Однако не всегда сотрудники готовы к изменениям.

Так, в одной из организаций было введено новое подразделение, занимающееся разработкой и внедрением программного продукта для упрощения и повышения оперативности работы существующих отделов. Но для этого надо было своевременно передавать данные в новый отдел для обработки. Это вызвало сильное сопротивление, вплоть до саботажа в работе по данному проекту, межличностные конфликты, снижение мотивации в работе.

Сотрудники не хотели нести дополнительную нагрузку и регулярно и своевременно передавать данные, хотели работать по старой и привычной схеме. При этом ответственность за результаты внедрения нового продукта, в том числе в виде неполучения премиальных выплат, несли сотрудники нового отдела. Коммуникация между отделами была неудовлетворительной. Стратегия силы, избранная руководством и направленная на то, чтобы заставить сотрудников воспринимать изменения и работать в новых условиях, не стала эффективной.

В ходе проведенных консультаций мы предложили руководству иную стратегию – фасилитативную. В частности, предлагалось внедрить меры материального характера, которые бы стимулировали работников к принятию изменений. Была разработана система начисления бонусов за участие в новом проекте. Рекомендовано проведение корпоративных мероприятий, направленных на стимулирование чувства единства, поддержания традиций и престижа организации, поощрение сотрудничества между сотрудниками и между структурными подразделениями.

Также были проведены обучающие тренинги для сотрудников по техникам ведения переговоров и способам разрешения конфликтных ситуаций.

В итоге:

  • спустя три месяца показатели работы нового продукта улучшились;
  • напряжение между отделами снизилось;
  • сотрудники получили навыки управления конфликтными ситуациями.

Кейс №4: Вместо суда - компенсация и положительная характеристика

Сотрудницу экономического отдела одного из предприятий уволили за прогул. Она с этим не согласилась и обратилась в суд с иском о восстановлении на работе, выплате среднего заработка за время вынужденного прогула и морального вреда за незаконное увольнение. Свою позицию девушка аргументировала тем, что в день незаконного увольнения она находилась на больничном, о чем устно проинформировала начальницу отдела. Но во время судебного заседания начальница отрицала, что подчиненная её информировала о болезни. Также она сослалась на то, что молодая сотрудница не справлялась со своими должностными обязанностями.

Рассматривая дело, суд предложил сторонам урегулировать спор во внесудебном порядке – с помощью медиации. После второго судебного заседания стороны согласились на информационную встречу с медиатором. Была проведена одна медиативная сессия. Выявлены интересы сторон – начальница желала принять в отдел более квалифицированного работника, а уволенная девушка нуждалась в работе. Стороны совместно рассмотрели все возможные варианты разрешения спора и выбрали наиболее выгодный. После этого заключили медиативное соглашение, по которому принесли извинения уволенной сотруднице, определили размер компенсации при увольнении, изменили запись в трудовой книжке, дали положительную характеристику и рекомендации по устройству на новую работу.

Таким образом, стороны конфликта пришли к взаимовыгодному решению ситуации.

В случае вынесения судебного решения очевидно, что сотрудницу восстановили бы в прежней должности, она получила бы причитающиеся компенсации за незаконное увольнение. Но представляется сомнительным, что сложившийся конфликт, усугубленный судебным решением, позволил бы этим двум сторонам работать в одном коллективе, тем более в условиях подчиненности.


Читайте также: 

«Медиация помогает вернуть до 90% просроченного долга»: экологичное разрешение бизнес-конфликтов. Случаи из практики





Теги: медиация, кейсы
Будь в курсе событий
Подпишитесь на наш пятничный дайджест, чтобы не пропустить интересные материалы за неделю