Олег Хусаенов, управляющий партнёр и основатель фонда прямых инвестиций «Зубр Капитал» – один из крупнейших бизнесменов СНГ. «Предприниматель года» по версии Ernst&Young, сооснователь холдинга «Атлант-М», 23 место в рейтинге «ТОП 200 успешных и влиятельных бизнесменов Беларуси». На встрече Startup Grind Minsk Олег рассказал, когда бизнес становится интересен фондам прямых инвестиций, и по какому алгоритму «Зубр Капитал» ускоряет рост компании в разы.
На какой стадии инвестирует фонд прямых инвестиций
Фонды прямых инвестиций работают на том отрезке развития бизнеса, когда компания уже запустила свой продукт и получает с него определённую выручку. При этом фонд не ждёт, пока динамика пойдёт вниз – в идеале он выходит из компании перед тем, как она достигла своего максимума.
Венчурный же капитал смотрит на бизнес на более ранних стадиях – когда компания ещё в убытке. Бизнес-ангелы и seed-фонды смотрят ещё раньше, с момента идеи.
У фондов прямых инвестиций и других игроков на рынке разные портфели. В Zubr Capital Fund I мы собираемся инвестировать не более чем в 10 компаний. Венчурный капитал при том же размере фонда может проинвестировать в 20 проектов, seed-фонд – в 50 проектов. Соответственно, и результативность разная. Мы для себя допускаем 1-2 неудачные инвестиции. Что для нас значит «неудачные»? Что мы вернули свой капитал, но для инвесторов ничего не заработали. В случае же с венчурными и seed-фондами доля неудачных проектов может быть высока, но зато остальные будут настолько удачными, что перекроют все убытки.
Для компаний на стадии роста «Зубр Капитал» проводит акселерацию, но наш подход применим для бизнеса на любом этапе развития – и для начинающего стартапа, и для зарабатывающего проекта.
На что мы обращаем внимание в первую очередь
1. Уникальный продукт, спрос на который будет расти в течение ближайших 5-7 лет.
2. Индустрия, в которой сейчас дует попутный ветер.
3. Лидер и команда, способная этим пользоваться.
И венчурные капиталисты, и бизнес-ангелы смотрят на одно и то же. Первичный фейс-контроль заключается в ответе на эти три вопроса.
Далее, как фонд прямых инвестиций, мы проводим более глубокий анализ. Мы смотрим, есть ли в этом бизнесе маржинальность, возможна ли масштабируемость и M&A-сделки (поглощение или слияние).
Что такое «попутный ветер»? У любого бизнеса есть цикличность, как приливы и отливы в океане. Мы смотрим, на каком этапе цикла находится отрасль, в которой вы работаете.
Если вы бизнесмен, то вы – капитан парусника. И каким бы искусством управления вы не обладали, вести корабль против ветра очень тяжело. А попутный ветер может простить вам все ошибки. Поэтому мы смотрим, будет ли расти отрасль в будущем, и советуем делать это стартапам – смотреть на перспективы, уровень конкуренции. Есть ли попутный ветер в том, чем вы занимаетесь?
Что привносит Зубр Капитал в компанию кроме денежных инвестиций
Эти ценности позволяют компаниям расти гораздо быстрее:
• Мир в среде учредителей (это особенно актуально для компании, которой 10-15 лет).
• Формализация владения. На законодательном уровне внутри компании закрепляем доли акционеров.
• Разделение ролей «акционер – менеджер».
• «Пенсионная программа» + family offices. Актуально для тех компаний, которые заработали достаточное количество денег для беззаботной жизни своих учредителей. Последние могут уже не заниматься операционным управлением, но получать дивиденды. Мы показываем, как можно реинвестировать эти деньги, чтобы т.наз. family offices приносили постоянный доход.
• Cash out, дивиденды. В прибыльной компании политики реинвестирования и выплаты дивидендов должны быть сбалансированы.
• Независимый арбитр. Мы нейтральны ко всем акционерам и зачастую выполняем роль арбитра. Большинство компаний гибнет из-за того, что акционеры перессорились друг с другом.
• Проблема миноритарных инвесторов. В компаниях (особенно часто – в IT-секторе) бывает много сооснователей, с хаотичным разделением долей. Так бывает, когда главные учредители не могли платить зарплаты и раздавали доли бизнеса сотрудникам. Мы приводим систему к единому знаменателю, когда и миноритарии, и основные акционеры получают свой интерес.
Эти вопросы относятся в большей степени не к стартапам. Если вы только начинаете бизнес, всё это у вас впереди. И дай Бог, чтобы у вас были эти проблемы – это проблемы успешного бизнеса.
Что позволяет пройти эти шаги за более короткий срок
1. Совместно с основателями компании делаем формальную стратегию и оцифровываем её в виде финансовой модели. Бизнес без стратегии – это путешествие по извилистой дороге без карты. Оно не уведёт вас далеко от точки старта. При этом стратегия без финансовой модели не имеет большой ценности – она может привести вас к колоссальным убыткам.
Мы не можем обладать компетенциями во всех сферах бизнеса. Но мы знаем, где найти лучшего специалиста в той отрасли, в которой вы работаете. У нас есть два человека, которые день за днём отслеживают прессу, LinkedIn и другие социальные сети. И они знают, где лучшие в мире отраслевые эксперты, которых можно привлечь к созданию правильной стратегии.
2. Создаём оптимальную структуру для реализации стратегии. Так, чтобы в ней было разделение труда и ответственные за разные направления. Не хватает компетенций? Но мы же знаем, где найти лучших специалистов – на роли привлечённых экспертов или штатных сотрудников.
3. Помогаем нанимать пригодных для работы людей – это самое полезное, что может сделать руководитель. В правильной структуре должны работать правильные люди. Их нужно правильно мотивировать – костюмы кратко- и долгосрочной мотивации шьются индивидуально под людей.
4. Ставим функцию финансового менеджмента. Финансы – это кровь компании. Самое вредное, что может сделать руководитель – обескровить компанию, оставить её без денег.
5. Строим бренд компании. Не нужно путать бренд и маркетинг. По-моему, они враги. Построение бренда не требует много денег, но требует больших усилий и внимания руководителя. Этим можно и нужно заниматься с самого начала деятельности компании.
«Зубр Капитал» появился 5 лет назад и стал достаточно известной в Беларуси компанией. Эксперты могут полагать, что мы потратили на построение бренда миллионы долларов. Скажу честно: бюджет бренда «Зубр Капитал» – $60.000. Есть технологии, которые позволяют сделать компанию известной на рынке, и мы пользуемся ими.
6. Создаём систему внутренних инвестиций, включая IT-перевооружение. Уверяю вас, выбрать правильный софт и наладить условия его работы – совсем не тривиальная задача.
Как продать компанию без дисконтов
Через 3-5 лет с помощью такой акселерации на рынке появляется компания, на которую у инвесторов есть аппетит. Акционеры продают её без дисконтов, потому что эти несколько лет мы вычищаем все дисконты. Не оставляем вопросов, за которые следующий покупатель может потребовать скидку. Благодаря чётким договорённостям акционеры сидят в одной лодке и не раскачивают её.
Начинаем с элементарного: смотрим на баланс предприятия и решаем проблемы, которые есть в нём. После определяем, как долго вы будете получать прибыль, есть ли у вас стратегический контроль на рынке.
В моей команде 14 человек, это «универсальные солдаты», но у каждого есть своя роль. Один смотрит на балансы, второй анализирует, есть ли у бизнеса тот самый стратегический контроль. При этом у него есть разные грани. Вот пример.
В IT-бизнесе важно, чтобы ваши программисты оставались с вами надолго. Ваши основные фонды – это люди, которые в 9 часов пришли, а в 6 ушли. Мотивация этих людей, управление ими – это тоже в некоторой степени стратегический контроль.
Три совета всем предпринимателям от Олега Хусаенова
1. «Никого не бойся, ничего не проси, ничему не верь на слово». В бизнесе важно доверять, здесь речь о том, когда вам говорят «это невозможно». Большинство бизнесов начинается с того, что какие-то чудаки пробуют и делают то, что другие считали невозможным.
Чем отличается предприниматель от менеджера? Предприниматель умеет брать на себя риски. Задача же регулярного менеджера – избегать рисков. Он старается сделать так, чтобы проблем становилось всё меньше. Между предпринимателями и менеджерами в компании нужно найти баланс, и те, и другие роли очень важны.
2. Стройте команду и умейте находить баланс между интересами акционеров и интересами команды.
В стартапах эти два треугольника поначалу схлопываются в один: менеджеры – это те же акционеры. Но приходит время, когда два треугольника нужно развернуть, иначе это чревато конфликтами.
Важно правильно обозначить цели и задачи для обеих групп. Для акционеров это дивиденды и рост стоимости компании. Для менеджеров это эффективное управление и мотивация, ведь они могут быть не учредителями, а наёмными управляющими.
Между треугольниками находится лидер компании и, если у вас выстроено корпоративное управление, совет директоров.
3. Настройте 5 эффективных коммуникаций.
У любой компании есть поставщик. Он может поставлять комплектующие или электроэнергию – то, из чего вы создаёте свой продукт. На другом конце цепочки, между вами и поставщиком, есть клиент. На протяжении этой цепочки создаётся добавленная стоимость, основной доход. Поставщик и клиенты – это колодцы, из которых вы черпаете воду: вы не можете туда плевать.
На заре своей деятельности, когда я занимался «автовазами», выстроить коммуникацию с АвтоВАЗом было очень тяжело. Однажды пришло понимание, что переделать партнёров в Тольятти мы не сможем – нам нужно найти с ними общий язык. А как тогда делался бизнес? Пили очень много водки. Мы отправили туда своего человека, и он, ценой своей печени и здоровья, налаживал очень хорошие коммуникации с АвтоВАЗом. Отчасти, на VW мы переключились потому, что с ними не нужно было так много пить.
Общий язык у вас должен быть и с клиентами: именно они в первую очередь подскажут, что вам нужно поменять, чтобы не сойти с рынка.
На горизонтали вы зарабатываете, на вертикали тратите. От того, как хорошо у вас выстроены коммуникации, зависит, сколько вы потратите. В центре схемы – самый важный элемент, коммуникация внутри компании. Здесь должны быть либо очень чётко прописанные процессы, позволяющие избегать ошибок, либо очень хорошие отношения.
