title image

Факторы успеха руководителя

1 ноября наконец-то и в Минске пройдет долгожданная практическая бизнес-конференция «Взрывные продажи»! Автор и ведущий конференции Александр Белгороковпроведет 4 звездных мастер-класса для тех, кто хочет продавать больше, чаще и дороже.

Главная задача конференции —увеличение прибыльности вашей компании. Никакой теории! Только многочисленные конкретные рекомендации из разных областей работы отдела продаж. Это будут решения и рекомендации, которые прошли проверку практикой на реальных рынках с реальными продавцами и реальными клиентами. А вот, например, практически полезная статья, в которой Александр Белгороков рассказывает о главных факторах успеха руководителя. Итак…

Критические факторы успеха руководителя

Давайте посмотрим вначале на классические соображения насчет успешности. Как мы сами обычно понимаем успешность? Говорят, что успешные люди принимают рациональные решения — так ли это? Или, к примеру, что только высококвалифицированные люди достигаютуспеха. Часто считается, что став однажды успешным, всегда им останешься. Многие полагают, что успешные люди всегда ведут сбалансированную жизнь. Наконец, еще одно довольно частое утверждение: «успешными не становятся — ими рождаются».

Нередко мы верим в эти стереотипы, верим почти автоматически, всерьез не раздумывая. И вот такой образ рожденного успешным человека с портфелем, знающего все и встающего в 7:00 утра, чтобы принимать рациональные решения, — вот такой шаблон часто сидит в нашей голове. Хотя, конечно, если критично задуматься над этими высказываниями, станет, очевидно, что эти стереотипы совсем необязательны к исполнению.

Так в чем же тогда «секрет» успешного человека, если вообще этот секрет есть? Знаете, один близкий нам человек любит повторять, что истина — это лишь господствующее на данный момент заблуждение. Позвольте, мы поделимся с вами нашими заблуждениями.

История деревянного менеджера

Среди бизнес-тренеров по менеджменту бытует распространенный пример анализа сказки «Золотой ключик» с позиций бизнеса и предпринимательства. Разные герои как разные модели бизнеса. Например, Дуремар в этой схеме — типичный ПБОЮЛ, частный предприниматель, конкурентное преимущество которого заключается в локальной монополии на пруд. Карабас-Барабас — авторитарный руководитель, экплуатирующий административный ресурс — дружбу с сеньором градоначальником и господином полицмейстером. Ну, в общем, и так далее. Любопытен анализ здесь главного героя, самого Буратино, который в итоге и добился успеха — золотого ключика, своего рода венчурных инвестиций черепахи Тортиллы.

Чем так примечателен Буратино, этот инновативный менеджер нового поколения? У него не было серьезного начального капитала, ведь те пять золотых, что он приобрел в самом начале, он быстро и потерял в погоне за сверхприбылью и не без помощи лисы Алисы и кота Базилио (тоже, кстати, примечательный для российской действительности аферистичный тип бизнеса). У него не было MBA Гарвардского университета, или даже диплома какого-нибудь свежеиспеченного экономического колледжа. Он также не был послушным и дисциплинированным мальчиком, а уж говорить о его успешности «с рождения» и вовсе как-то становится неловко, если мы вспомним историю того, как он появился на свет.

Может, дело в личных качествах этого деревянного менеджера? А какой он был, этот Буратино? Был ли он добрым человеком или, скажем, невероятно честным и порядочным? Может быть, он был интеллигентным и начитанным мальчиком? Тоже, в общем-то нет, хотя многие готовы здесь спорить, отстаивая репутацию героя. К великому сожалению, ни доброта, ни интеллигентность, ни кристальная честность, как бы нам этого не хотелось, никак не попадают в перечень критических факторов успеха (тех самых злополучных КФУ) руководителя.

В общем, чтобы вернуть разговор в русло размышлений о факторах успеха в руководстве людьми, обобщим наше видение. По нашему мнению, Буратино обладал шестью особенностями, которые и сделали его успешным.

  • Пассионарность, страсть

  • Проектное мышление

  • Коммуникативные навыки

  • ЕQ — коэффициент эмоциональности

  • Способность к рефлексии

  • Ориентация на партнерство

Давайте взглянем на эти характеристики — или, если хотите, критические факторы успеха, — подробнее.

Очень хочется

Сказать, что Буратино был пассионарием, означает вызвать праведный гнев Гумилева, вряд ли думавшего о героях сказки Алексея Толстого, когда он формулировал этот концепт. Тем не менее, это так. Действительно, Буратино был очень увлеченным и страстным менеджером. Он очень хотел. Вообще, как нам часто повторяют наши друзья-психологи, желание — это достаточное основание для действий. Он очень хотел, и увлекал своей страстностью всех остальных — безвольных до этого мальвин, пьеро и артамонов.

Конечно, речь идет о способности руководителя вовлекать своих подчиненных в общее дело. Именно, вовлекать, а не механично управлять. Будь наша воля, мы бы всевозможные университетские курсы и тренинги, озаглавленные «Управление персоналом» заменили бы на «Вовлечение людей». Вы можете возразить нам, что это, возможно, актуально, для творческих профессий и коллективов, а как быть с заводом? Мы согласимся с вами, единственное, попросив вас говорить не только о творческих коллективах, но об инновационном бизнесе вообще. А инновационный характер управления проникает все шире и шире в разные отрасли, в том числе и производственные, в том числе и на заводы. Может быть, не конкретно в цеха и бригады рабочих. Во всяком случае, пока нет.

А как же вовлекать людей? Здесь важно понять одно: человек не любит быть объектом деятельности, он любит быть субъектом этой деятельности. Вовлекаторство в таком случае — это провоцирование субъектности человека. Переводя на скучный язык менеджмента: делегирование полномочий, наставничество над новыми сотрудниками, признание, вовлечение в планирование, ответственность, приветствие новых идей, участие в разработке стратегии, и т.д.

Ясность цели

Мыслить проектно — безусловное преимущество современного менеджера. Управляющий рутинным «затыканием дыр» вряд ли достигнет успешности. Вообще, идеал управления компанией и людьми далек от того образа, что рисует нам первая и последняя советская электронная игра, где волк из «Ну, погоди!» ловил в корзину постоянно скатывающиеся с разных полок яйца. Успешный руководитель, скорее, уподобляется капитану океанского лайнера, который стоит на мостике и смотрит туда, далеко вперед, куда назначено кораблю прийти.

Для того, чтобы смотреть далеко, нужно уметь ставить цели дальше завтрашнего дня. Успех, как нам кажется (вернее, как мы сказали ранее: как мы на данный момент заблуждаемся), приходит к тем, кто заглядывает в будущее и видит там себя, достигшего того, что хотел.

Управление проектами вообще связано с таким качеством, которое можно назвать здоровое пренебрежение невозможным. Если вы можете об этом мечтать, вы можете это сделать. Разработка проекта — это обратное «разворачивание» последовательности задач от того момента, где вы уже достигли результата, к сегодняшнему дню. «Разворачивание назад»: вот я здесь, а что мне нужно было сделать для того, чтобы я тут оказался? а для того, чтобы оказался на предыдущем шаге? а для того, что на этом, третьем от конца? — и так далее.

В этой «декомпозиции проекта», или разворачивании назад важно разложить задачу на составляющие элементы и проверить полностью ли описывают операции нижнего уровня те элементы проекта, в которые они входят? Если их проделать, получатся ли в результате эти крупные элементы? Требуется ли дальнейшее уточнение и конкретизация или каждая операция определена полностью? Можно ли точно определить требуемые ресурсы и их стоимость к каждой операции нижнего уровня?

Тут становится понятным, что для успешного проектного планирование невероятно важно уметь четко и ясно ставить цели. Не «хотелось бы чего-нибудь эдакого…», — а конкретно и четко, по пунктам. Мы здесь готовы полностью согласится с теми, кто проповедует систему критериев SMART для оценки четкости поставленных целей.

Умение мыслить проектно, мы убеждены, очень важное качество успешного руководителя.

Детям мороженое…

Сидят бабушки на завалинке и чешут языком без умолку — интересно, это и есть то пресловутое «умение общаться», о котором говорят бизнес-тренеры? Разумеется, нет. Количество слов, сказанных в минуту, вовсе не показатель эффективности коммуникации.

Если сказать просто, коммуникативная компетентность — это точно понимание ответов на три вопроса: кому сказать? что сказать? как сказать? И всё.

Отвечая на три основных вопроса коммуникации, мы формируем стратегию взаимодействия с данной целевой аудиторией — любым нашим контрагентом: клиентов, партнером, конкурентом, подчиненным, руководителем и т.д.

Невероятно важно понять, кто же он такой, мой слушатель? Что он хочет? В каком контексте (в каких ролях) мы с ним находимся? Кто он для меня сейчас? Без ответа на эти вопросы невозможно, простите за тавтологию, ответить на второй вопрос — что ему сказать? Ведь чтобы быть услышанным, надо говорить на языке слушателя. «Говорите на языке выгод клиента», уверяют нас на тренингах продаж. А как говорить на его языке, если мы не знаем, кто он?

Только проанализировав целевую аудиторию и сформулировав для нее своего рода УТП, уникальное торговое предложение, мы переходим к ответу на третий вопрос — как?

Как донести важную мысль, не расплескав ничего по дороге до сознания слушателя? Никак. Все равно расплескаешь. Потому что для нас слова означают одно, а для нашего контрагента — немного иное. Слова — это вообще такие чехлы, как для телефонов, в которые можно засунуть совсем разное содержание. К примеру, то же слово «телефон». Вот, скажите телефон в кругу своих знакомых, и спросите, что каждый из них конкретно представил себе в этот момент: кто-то свой любимый тоненький мобильник, кто-то ненавистную трубку телефона на рабочем столе, кто-то слегка застрявший в прошлом времени — телефон-автомат, а молодая мама — огромную надувную детскую игрушку.

Поэтому не расплескать смысл говоримого невозможно. Важно минимизировать потери. Для этого имеет смысл вовлекать как можно больше каналов коммуникации. Бог дал нам пять чувств — право, не стоит ими пренебрегать в коммуникациях. Почему успешные презентеры, играют ритмом и громкостью своего голоса, используют проектор, активно двигаются, жестикулируют и постоянно обращаются в зал? Потому что использование как можно большего числа каналов коммуникаций — работает. Проверено на практике.

Конечно, Буратино был блестящим коммуникатором. Карабасу он говорил одно, Мальвине другое, черепахе — третье. Действительно, каждому свое. В этом смысле, он нашел в этой сказке ключик не только к дверце за нарисованным очагом, но и к сердцам своих партнеров. Как и к сердцам читаталей. И это подводит нас к следующему, четвертому фактору успешности: эмоциональности.

Коэффициент эмоциональности

Мы сказали выше, что не готовы сказать, что Буратино был добреньким. Да, доброта как всеуступчивость — под вопросом. Но точно можно сказать, что он был доброжелательным и открытым человеком.

Как есть интеллект рациональный, так можно говорить и об эмоциональном интеллекте. В двуз словах, это способность к вчувствованию в ситуацию, умение не только проанализироваь ее логически, но и увидеть ее в измерениях разных чувств.

Нет, успешный руководитель, конечно, не рвущая на себе волосы истеричка, но — и мы в этом убеждены, — и не червствый сухарь. Вернее даже так: те вполне успешные руководители, которые не могут позволить себе раньше времени развязать галстук, обнаруживают, поверьте нам, серьезный потенциал для еще большего роста, — если только дают волю своей человечности.

Дружелюбие, искренность, доверие — это не пустые слова в бизнесе. Это вполне однозначные экономические категории. Эмоциональная прибавочная стоимость, так определяют роль эмоций в розничной торговле. Вроде продается какая-то финтивлюшка, себестоимость которой ноль рублей ноль копеек, но просто потому, что она мне нравится, я готов за нее заплатить столько… ну, в общем, столько, насколько она мне нравится.

То же и в менеджменте. Эмоциональная прибавочная стоимость руководителя — ценный ресурс лидера. Обратим, однако, внимание на то, что дружелюбие и искренность не имеют ничего общего с жалостью, патронажем над подчиненным или строительством в профессиональном коллективе исключительно дружеско-семейных отношений.

Сесть и подумать

Нет, речь не идет о болезненном самокопании, психоанализе или вечных вопросов русской интеллигенции. Чрезмерная способность к рефлексии никуда не приведет. Так бы и встал Буратино с книжкой подмышкой, крепко задумавшись, посреди дороги.

Однако совершенно очевидно, что периодически оглядываться назад и немного разбирать произошедшее все же стоит.

Что же посоветовать здесь инновационному менеджеру в поисках успеха? Как вы знаете, есть такой классический метод ситуационного анализа бизнеса, без которого не обходится ни один тренинг. Вы угадали. Это действительно SWOT-анализ. Только в случае обсуждаемом нами факторе успешности — «способности к рефлексии» — это не простой SWOT-анализ.

Мы предлагаем в качестве инструмента структурированной рефлексии SWOT-анализ самого себя. Действительно, имеет смысл раз в полгода, а может, и чаще, садиться и, расчертив на листочке классическое окошко, выписать, честно заглядывая вовнутрь себя, свои сильные и слабые стороны, возможности, которые вам предоставляет внешняя среда, и потенциальные угрозы вашей успешности.

Нам всем иногда кажется, что незачем тратить время и на листочке, как дураку, все подряд чертить. Мол, и так же все понятно, я и так все знаю. Это, конечно так, но особенность нашего сознания такова, что ему трудно ухватить всю картину целиком одновременно. Наше внимание похоже на свет фонарика, блуждающего по стене — то одно что-то выхватит, то другое. Именно поэтому, для того, чтобы увидеть всю карту своих сильных и слабых сторон целиком, как раз имеет смысл на листе бумаге это начертить.

Долой манипуляции

Действительно, долой. Существует только одно место на свете, где надувательство в бизнесе никак не влияет на будущие результаты работы компании. Это продажа беляшей проходящим поездам на каком-нибудь забытым богом полустанке. Постоянных клиентов не просто мало, их нет. Каждая продажа осуществляется один раз. Что там в этом беляше, вкусный он или не очень, от этого расписание поездов не зависит — и уже на следующий день появятся новые покупатели.

Ну, возможно, есть еще аналоги этому бизнесу. Однако в подавляющем большинстве случаев стратегия краткосрочной выгоды куда менее выгодна, чем строительство долгосрочных, честных и открытых партнерских отношений. Это очевидно

Можно говорить о двух полюсах, двух крайностях на шкале, когда мы выбираем для себя общую стратегию построения отношений — с близкими, партнерами по бизнесу, клиентами, подчиненными, коллегами. Эти два полюса — партерский и манипулятивный стиль построения отношений.

Ориентация на партнерство — ключевой, на наш взгляд, фактор успеха руководителя. Построение взаимовыгодных и, что очень важно, равновесных в этой выгоде партнерских отношений — основа любого долгосрочного бизнеса, любого долгосрочного личного успеха.

Если отношения в команде (например, в отделе продаж) открыты и дружелюбны, а правила игры равны и справедливы для всех, — то у команды есть куда больший потенциал, чем когда все покрыто тайной, процент обговаривается с каждым отдельно, все шушукаются по углам и подозревают соседа в преференциях со стороны руководства. Открытость и партнерские отношения здорово снижают уровень интриг в команде.

Почему манипуляция невыгодна? Потому что она неприятна. И при прочих равных, на немонопольных рынках с манипулятором постараются дела не иметь.

Вопросы и ответы

Итак, с нашей точки зрения, ключевые факторы успеха руководителя — это пассионарность и страсть, проектное мышление, коммуникативные навыки, эмоциональность, способность к рефлексии, и ориентация на партнерство. Вот краткое резюме сказанного.

Конечно, все изложенное выше вряд ли имеет что-то общее с многочисленными точными научными моделями управленческой успешности. Это, скорее, лирично-мировоззренческий взгляд на успешность, или эссеобразные раздумья, если хотите. И, вполне возможно, сказанное нами скорее порождает вопросы, чем дает точные ответы.

Однако, как нам кажется, в таких тонких моментах как личная успешность, вопросы, которые мы задаем себе, всегда важнее ответов, которые нам навязывают другие. Напишите нам, и мы с радостью обсудим с вами эти вопросы.

И, конечно, 1 ноября стоит попасть на первую в Беларуси Бизнес-конференцию «Взрывные продажи» в рамках которой Александр Белгороков проведет 4 мастер-класса, накоторых он будет говорить не столько о факторах, сколько о реальных рецептах, приемах, фишках, которые помогают добиваться успеха в таких сферах, какпродажи, маркетинг, реклама и управление ! Записывайтесь по телефону 029-366-4-663 или 029-854-44-30 и приходите! Кстати, 100% гарантия возврата денег, если мероприятие не понравилось! Подробнее>>>

Интересно? Поделитесь в друзьями
  •  
  •  
  •  
  •  
  •  

Похожие статьи

Популярное