О чем говорил создатель «Атлант-М» и «Зубр Капитал»….
Всемирная неделя предпринимательства – главное бизнес-событие в году, которое в буквальном смысле переполнено нестандартными и нетрадиционными мероприятиями. Одно из них – неформальная встреча с Олегом Хусаеновым. Генеральный директор УК «Зубр Капитал», а заодно и Председатель совета директоров «Атлант-М». Словом, у человека есть колоссальный опыт, которым он открыто и охотно поделился.
О чем говорил Олег Хусаенов, какие вопросы задавали ему жаждущие успеха и знаний зрители … читайте прямо сейчас!
Только вспомнилось про «в левой руке – сникерс, в правой руке – марс», как раздались четыре основополагающих вопроса.
Что должно быть в фокусе внимания генерального директора? Что объединяет все успешные организации? Какова структура успешных организаций? Каких людей нужно подбирать?
Казалось бы – сейчас начнется традиционная демагогия, но нет. Размеренный и непринуждённый голос спикера – Олега Хусаенова – заставил думать иначе.
Что объединяет все успешные организации?
«Общаясь с участниками других конференций, я пришёл к выводу, что есть три важнейшие вещи, которые объединяют все успешные организации. Мы её называем «золотой треугольник». Лидер-команда-капитал.»
Это первое необходимое условие, чтобы компания была успешной. Из личного опыта добавляет: ни в коем случае не стоит вкладывать в компанию капитал, если нет двух первых составляющих. Это бессмысленно. Второе – нужно, чтобы у лидера была чёткая стратегия, либо хотя бы видение. Под этим Олег Хусаенов видит достаточно формализованный документ, из которого понятно, в какую сторону компания будет двигаться на протяжении пяти лет.
«Мы везде делали стратегию. Мой опыт подсказывает, что неделание стратегии приводит к большим потерям. Когда-то мне казалось, что на смену автомобилям ВАЗ, Москвич, Волга придут дешёвые китайские автомобили. Соответственно мы ударились в дистрибуцию, потратили огромное количество денег на создание компаний в Беларуси, России, Украине. Но когда мы поняли, что с китайцами невозможно делать дистрибьюторский бизнес, мы вынуждены были закрыть это направление. Закрыли его с убытком 8 миллионов долларов».
Конкуренты, которые закрывали его в кризисные годы, – продолжает Хусаенов, – каждый из них потерпел убытки миллионов на 20. Потом консалтинговая компания на слайде доказала, что китайские автомобили в принципе не могли завоевать больше 5 процентов доли на рынке. Если бы это было сказано раньше, можно было бы сэкономить 8 миллионов долларов для своей компании. А консалтинг обошёлся в 250 тысяч. Деньги большие, но они того стоят. Перефразируя известную фразу: берегите деньги, начиная от стартапа.
Для компании не менее важна коммуникация. Олег Хусаенов выделяет пять видов: поставщики, персонал, клиенты – горизонтальная ось. По этой цепочке создаётся добавленная стоимость. Вы создаёте свою прибыль. Соответственно, Вам важно, чтобы с Вашими поставщиками у Вас были хорошие тесные взаимоотношения.
«Не всегда поставщик нравится. С другой стороны Вы не можете испортить с ними отношения. Условно говоря, нам не всегда нравится, как ведёт себя VW, но мы не можем ему сказать, что ты негодяй».
Акционеры, инвесторы, территория – вертикальная. Вертикальная – та, где Вы теряете. Вы вынуждены им платить дивиденды. Но тем не менее:
«Я призываю всегда чтить своих акционеров, выстраивать с ними хорошие коммуникации. По меньшей мере, раз в году пригласить их на собрание, накормить хорошим ужином, чтобы они были довольны».
«На примере «Атлант-М» мы работали в трёх странах. Мы всегда устанавливаем тесные связи с местными территориальными органами. Но. То ограничение, которое мы применяем: бизнес всегда слабее политики. Поэтому никогда не вмешиваемся в политику. Пример. Когда на Украине победила оранжевая революция, один из директоров наших автоцентров вывесил оранжевые флаги. Я попросил его убрать это. Почему? Сказал, что это твоё частное личное мнение. Может, половина твоей команды голосовала за голубых. Он прислушался, убрал. Через два года власть поменялась. Соответственно ему не пришлось краснеть за свои действия».
Структура
«За последние полтора года «Зубр Капитал» пересмотрел двести белорусских компаний, и мы пришли к выводу, что любую структуру компании можно разделить на три составные части. Это Front – там, где происходят продажи, либо Вы коммуницируете с поставщиками, Middle офис и Back офис».
«В МТбанке нам пришлось создать Middle офис, там не было продуктового конвеера, тех, кто бы изучал модель поведения клиентов. И под этих клиентов делал продукт. Кстати, очень технологичные компании, как General Electric или тот же Apple, как раз этим и сильны. Но без отсутствия Front офиса ситуация может привести к тому, скажем, как у нас на МТЗ и на заводе МАЗ. Производя хорошую продукцию и не имея хороший Front офис, не имея хороший сбыт, они, по сути дела, работают на склад… Все три категории должны быть сбалансированы.»
Люди
Каких людей нужно выбирать? «Безусловно, порядочных. Это задача номер один. Но опять же, порядочные люди бывают разные. Есть люди, которые нацелены на достижения, спортсмены в душе. Они каждый раз соревнуются. Есть люди, которые немножко в тени, в стороне, но очень хорошо выполняют свою работу. Трудоголики. Раньше всех приходят, позже всех уходят… »
«…Если возвращаться к структуре предприятия… Во Front офис лучше брать людей достижений. Как правило, такие люди поработают три-пять лет, им уже дальше неинтересно, им нужны новые соревнования. Вы можете с ними расстаться, взять других. А когда вы занимаетесь созданием своего продукта, стержня компании Вам лучше иметь людей долга».
«Если Вы не можете создать хороший продукт, потому что конкуренты его быстро копируют. Не можете создать хороший сервис, потому что конкуренты его тоже быстро копируют, тогда Вам нужно выделяться своей рекламой, своим маркетингом. Наймите лучшего маркетолога»…
Вопрос к аудитории:
— Стив Джобс: человек достижения или человек долга?
Голосуем. Получилось почти как в Чевенгуре Платонова. Едва ли не абсолютное большинство за то, что он был «человеком достижений». Несколько за обратное. Один-два воздержались. Классика.
«Те, кто знал Стива Джобса, считает, что он типичный человек долга. Он был плохим менеджером, плохим финансистом , плохим отцом, плохим мужем… То, что он делал великолепно, так это продукт. Долг у него был не по отношению к окружающим, долг у него был по отношению к технологии. То есть он этому беззаветно служил, мог до безумия доводить всех своих коллег, заставляя выводить каждую кнопочку. Типичный человек долга, технологий, который создаёт великолепный продукт, и он не нуждается ни в сервисе, ни в рекламе по большому счёту».
«Необязательно создавать iPhone. Я только что вернулся с конференции из Палм-Спрингз, США. Там собираются все успешные предприниматели. Заодно проводят конкурс «Предприниматель года». В прошлом году победителем стал иммигрант. Из Турции. Который приехал в Америку, посмотрел по сторонам, сказал: «А почему в Америке никто не ест йогурт?» Оказывается, там об этом продукте просто не знали. И он купил какое-то убыточное предприятие в каком-то захолустном городе. Он создал этот йогурт, его стали раскупать. Он говорит, «я не занимаюсь сбытом, всё, что я успеваю делать сейчас, это открывать новый завод и на этом заводе выпускать дополнительные йогурты. Кстати говоря, он стал победителем американского этапа конкурса «Предприниматель года», а потом в этом году в Монако стал и мировым».
Фокус внимания генерального директора
«Кадровая политика: вы обязательно должны хвалить своих людей, давать обратную связь. Вы должны следить за тем, кто у Вас отвечает за создание продукта. Третье – финансы. Четвёртое – бизнес-процессы…Пятое – бренд».
«Финансы и HR – это две крайности. Самое полезное, что может сделать руководитель – это принимать пригодных для работы людей. Самое вредное – это оставить предприятие без денег».
«Бизнес-процессы нужны для того, чтобы Вы не плодили хаос, когда Ваша компания растёт. Лучше написать инструкцию. Я говорю так: хочешь создать что-то вечное – напиши инструкцию. «Как продавать», «Как создавать продукт». Это работает на 100%».
BEL.BIZ-у удалось взять интервью у Олега Хусаенова, ожидайте его на наших страницах…, а пока интригуем и публикуем лишь часть диалога…
— Я привык к такому формату, когда аудитория передо мной, когда надо её внимание чем-то привлечь. Очень интересно наблюдать за реакцией публики. Как только Вы рассказываете что-то неинтересное – гул нарастает. Как только что-то интересное – гул стихает, тем самым аудитория Вам даёт понять: интересно или нет.
— Сколько сегодня было таких людей интересующихся?
-Первая линейка, которая выстроилась… Может, они знали меня, поэтому внимательно слушали. Потом начали подтягиваться и те, кто на галёрке.
— Снежный ком дорастёт к доле 25 процентов предпринимателей от всего населения?
— Да, это второй вопрос. Предпринимательство не является популярным и популяризируемым в Беларуси. К сожалению. Хотя, на мой взгляд, даёт большую пользу экономике любой страны. Но в этом есть и плюсы! Вы занимаетесь этим сейчас, когда это непопулярно, а потом, когда это становится популярно, у Вас уже всё есть. Приведу пример тех же IT-компаний. Это сейчас популярно. А когда EPAM занимался или IBA никто о них особо не слышал, не знал. А сейчас они вдруг стали большими! И все думают. Они 12 лет занимались! Из ничего сделали огромные великие компании.
— Вот так вот делитесь опытом. Не боитесь конкуренции?
— Практика показывает, что услышит 5 процентов, осмелится повторить и вовсе только один процент. К тому же в роли догоняющего быть всегда сложнее.
