Александр Казаков — сооснователь стартапа Glownet (Мадрид), который оцифровывает процесс платежей, контроля доступа и маркетинговых акций на массовых мероприятиях с помощью браслетов с технологией RFID. Среди клиентов стартапа — Sonar, LiveNation, Spotify. Благодаря ноу-хау Glownet за несколько лет стал мировым лидером в своей нише. Но два года назад Александр покинул команду и сейчас работает Group Product Manager в Booking.com.
11 апреля Александр Казаков участвует в международной стартап-конференции Venture Day Minsk, которую группа компаний Belbiz проводит при поддержке Агентства США по международному развитию USAID. Накануне ивента он рассказал нам, как технология RFID помогает организаторам фестивалей зарабатывать больше и над какими продуктами он работает в Booking.com.
«Развернув нашу RFID-систему, организаторы могут продать доступ в VIP-зону во второй раз»
— Расскажи подробнее, чем занимается стартап Glownet.
— Glownet использует браслеты или карты с технологией RFID, которые позволяют идентифицировать гостей ивента, упрощая и ускоряя их перемещение на фестивале, облегчая процесс покупок. Когда человек приходит на ивент, он получает браслет (карту), которые становятся его пропуском и кошельком. Гость перечисляет туда деньги и может больше не волноваться о них, гулять всю ночь во время мероприятия, платить за любую еду, напитки.
Организаторам использование наших браслетов позволяет контролировать финансы внутри мероприятия, иметь отчетность по количеству гостей для полиции, больше зарабатывать. Развернув на мероприятии подобную RFID-систему, организаторы могут «продать» доступ в VIP-зону, когда она пустует (например, после выступления хедлайнера), с большой скидкой всем желающим прямо во время мероприятия. Последним достаточно иметь, например, 20 евро на балансе браслета.
Еще браслеты Glownet позволяют организаторам собирать дополнительную информацию: какой остаток средств на счету у гостя, в каких маркетинговых акциях ивента поучаствовал, есть ли у него желтая карточка (если охранник обнаружил его в неподобающем виде), имеет ли право он покупать алкоголь.
— Это интересный кейс, ведь чаще всего технология RFID ассоциируется с кейсами в сфере ритейл, например, Zara.
— Да, наш проект стремительно стал успешным, но причина не столько в использовании технологии RFID. Ведь стандарты существуют уже давно. Браслет — коммодити-продукт, который можно купить меньше, чем за доллар, у множества поставщиков. Секрет успеха Glownet — в двух аспектах.
Во-первых, наша технологическая платформа и приложение для операторов на мероприятии (организаторов, охранников, барменов, кассиров, ведущих маркетинговых акций). Часто операторы на ивенте — волонтеры, люди, которые раньше не пользовались ничем подобным. Поэтому им нужен простой и надежный продукт, который будет работать, даже если нет интернета. Ведь беспроводные сети и Wi-Fi могут быть недоступны на территории крупных мероприятий.
Кроме того, система должна подходить для разного типа ивентов: в стадионе на одну ночь, в поле с кемпингом на неделю и др.
Во-вторых, наши знания: как связать воедино организаторов, службу охраны, барменов и как объяснить ценность продукта вендорам — партнерам ивента, чтобы они были готовы платить повышенную комиссию организаторам.
Фестиваль Sonar в Барселоне, фото: soundsandcolours
Сначала мы были сервисным бизнесом: самостоятельно обслуживали крупные мероприятия. Предоставляли оборудование, программное обеспечение, обучали членов команды мероприятия, собирали аналитику, помогающую понять, как улучшить ключевые процессы во время ивента. Но в последнее время Glownet отходит от этого. Сейчас гораздо больший процент проектов обслуживается через партнерства. Например, одна из организаций-партнеров в Южной Африке едва ли не каждые выходные проводит множество мероприятий, используя наш продукт. Мы предоставляем им обновления и поддержку. Если возникают трудности или какой-то специфический клиент, кастомизируем продукт.
— Какое количество людей (компаний) пользуется вашим решением в течение недели?
— Когда я уходил из стартапа несколько лет назад, в течение недели у нас было минимум 1–2, максимум 6–7 ивентов, каждое из которых посещало более 10 тыс. человек. То есть в среднем нашим продуктом пользовалось от 40 тыс. до 100 тыс. человек еженедельно.
При этом среди наших заказчиков есть организаторы очень крупных мероприятий. Например, Sonar. Это — один из самых любимых и старых наших клиентов. Организаторы чрезвычайно внимательно относятся к нашей работе, всегда дают обратную связь, предъявляют четкие требования. Sonar — один из самых образцовых фестивалей, во время которого мы показываем свои новые фишки и ноу-хау.
«Сегодня Booking по количеству апартаментов сопоставим с Airbnb»
— Сейчас ты работаешь в Booking.com. Как удается все совмещать?
— В Glownet я — партнер и акционер, иногда помогаю советом команде. 99% своего времени посвящаю работе в Booking.com. Здесь работаю с командой из 3–4 продакт-менеджеров. Большую часть прошлого года мы трудились над продуктами для хозяев домов и апартаментов. Немногие знают, но сегодня Booking.com по количеству апартаментов вполне сопоставим с Airbnb. Это крупный растущий рынок и значительный сегмент внутри компании. В частности, в прошлом году мы с моими командами работали над таким вопросом, как гарантии для хозяев недвижимости: им необходима уверенность, что арендаторы ничего не сломают в доме и будут вести себя подобающим образом.
Для этого мы запустили несколько продуктов. Например, домашние правила: хозяева теперь могут обозначить свои правила, что можно и чего нельзя делать в их доме. Например, проводить вечеринки или шуметь в определенные часы. А Booking.com покажет их всем гостям перед завершением бронирования. Второй продукт — возможность для хозяев очень быстро сообщить компании, если что-то пошло не так: гость не заплатил вовремя, повредил имущество.
Также за эти два года я занимался такими темами как: платежи на сайте, локализация и повышение видимости домов и апартаментов на сайте.
— Как ты решился оставить работу в успешном стартапе ради корпорации?
— Несмотря на то, что Glownet мы создавали вместе, запускали с нуля, этот проект не был моей личной идеей и миссией. Поэтому мне было проще уйти. В целом, я принял такое решение по трем причинам.
Первая связана с профессиональным ростом. Чтобы развиваться как менеджер продукта, мне нужны были люди и примеры, у которых можно быстро учиться управлению разных типов продуктов, дизайну, измерению и оптимизации продуктов для миллионов пользователей. Но когда работаешь в стартапе, единственные примеры, которые у тебя есть, — это задачи, с которыми сталкиваешься сам. Часто они ограничены в силу целей и фазы развития компании. Все знания и новый опыт мне приходилось искать на стороне.
Офис Booking.com в Амстердаме, фото: workingatbooking.com
Работа в стартапе хороша, чтобы познакомиться с разными вопросами бизнеса и научиться быстро решать разнообразные практические проблемы. Но чтобы погрузиться в свою специальность и изучить самые передовые методы, она не подходит. Работая в Booking.com, я открываю электронную почту и вижу сотни отчетов о том, как разные продуктовые команды реализуют свою стратегию, что получается, что — нет, какие выводы о поведении и нуждах пользователей делают на основе регулярных исследований пользователей и массивов данных. Это позволяет развиваться очень быстро.
Вторая причина — идеологическая. Я вижу свой вклад в современный мир и развитие технологий в том, чтобы брать продукты, которыми пользуются люди, и делать так, чтобы они были не банальным инструментом, а помощником человека, который желает достичь более глубинных целей.
Например, электронный календарь. Какая глубинная цель стоит у его пользователя? Возможно, мудрее и эффективнее распоряжаться своим временем, надежнее достигать личных и профессиональных целей, лучше заботиться о своем физическом и эмоциональном состоянии. Наиболее популярные электронные календари сегодня сами по себе в этом не помогают, они просто инструмент. Если вы уже умеете мудро планировать свое время, календарь будет полезным инструментом. В противном случае — нет.
Эта аналогия справедлива для ситуации с Booking.com. Когда два года назад я перешел сюда, компания трансформировала бизнес. Переходила с идеи «Мы хорошо продаем комнаты в отелях» — к идее: «Мы помогаем людям путешествовать и исследовать мир».
Продукт, дизайн, работа команды сильно меняются, когда ты смещаешь фокус и стратегию развития продуктовой компании. Мне было интересно во всем этом разобраться.
Третья причина — финансовая. Даже если ты — один из лидеров в стартапе, пока проект не вырос и не стал бизнесом с регулярным доходом или тебе не удалось реализовать свою долю, будешь получать в несколько раз меньше, чем в крупной компании. Это было правдой и в моей ситуации. Мое финансовое благополучие заметно улучшилось после перехода в Booking.com.
О чем пойдет речь на Venture Day Minsk
— На Venture Day Minsk ты выступаешь с двумя темами. О чем хочешь поговорить и почему эта информация полезна для стартапов?
— В рамках основного выступления хочу поговорить об ошибках и успехах в бизнесе. Когда развиваешь стартап с нуля, команда маленькая, нужен человек, который сможет управлять продуктом. За время работы я видел разные ситуации, некоторые вполне типичны.
Например, когда в команде все лидеры — бизнесмены. Они думают, что не понимают технологий и часто обосабливают себя от принятия определенных решений. Например: кого и как нанимать для работы над продуктом и разработкой, на чем строить первую версию технологического продукта, какие вопросы для нее критически важны? Другой тип лидеров — разработчики и программисты. Они хорошо разбираются в технологиях, но упускают много возможностей и ключевых аспектов, связанных с развитием продукта и бизнеса.
Так что мне хочется поделиться опытом и рассказать, с какими трудностями придется столкнуться на разных этапах развития стартапа.
Также у меня будет воркшоп, посвященный OKRs (Objective Key Results). Это популярный в технологических компаниях метод, который помогает ставить цели и фокусироваться на том, что важно на каждом этапе развития. В упрощенном варианте суть методики такова: работники собираются вместе, определяют приоритеты и перечень критериев для прогресса продукта или команды (речь не о регулярной операционной работе). Потом находят три цели на определенный период и согласуют критерии, по которым будет понятно, что команда приблизилась к цели.
Правильная постановка целей облегчает работу и делает её более эффективной. Еще OKRs улучшают взаимопонимание в команде и мотивируют работников к развитию.
Например, у команды продаж может быть цель через полгода успешно продавать несколько мероприятий в неделю на рынках Испании, Голландии и Великобритании. Критерии, что цель достигнута: в штате люди с релевантным опытом, мотивацией и культурой, подходящей компании. Есть четкий способ, как находить потенциальных клиентов и делать им предложение. Сотрудники ведут 5 активных переговоров о заключении контракта.
Этот метод используют многие корпорации, но он подходит и для стартапа. Например, в Glownet мы сначала создавали MVP безналичного расчета для гостей мероприятия, ценного для b2b-клиентов (чтобы могли зарабатывать больше). Критерии достижения цели — запуск пилотного проекта, организаторы ивента довольны. Следующая цель — преобразование пилота, чтобы мероприятие можно было провести без помощи программиста.
Если вы хотите узнать больше о стартапах, приходите на конференцию Venture Day Minsk 11 апреля. В программе мероприятия — выступления иностранных экспертов, инвесторов, основателей стартапов, добившихся больших успехов, а также выставка стартапов, в рамках которой можно запросто прикоснуться к новейшим технологиям. Партнеры мероприятия — USAID, Startup Lithuania, British Embassy Minsk, BPS-Sberbank.
Заглавное фото: из личного архива собеседника.
