Александра Ламаченко — человек, хорошо известный в стартап-комьюнити Беларуси. Работала в таких известных беларусских стартапах как SplitMetrics, Kuku, GanttPro. А в прошлом году решилась на крутой вираж и переехала в Лондон работать в Skyscanner — крупнейшую мировую компанию, которая предлагает поиск по дешевым перелетам. В 2016 году система Skyscanner обрабатывала 3 млрд запросов ежедневно.
Быть частью корпорации, которая не утратила дух стартапа, — удивительный опыт. Саша рассказала нам, как Skyscanner работает по принципу squads and tribes и в случае чрезвычайной ситуации выступает адвокатом путешественника. Подробности — во время конференции Venture Day Minsk, которую группа компаний Belbiz проводит при поддержке Агентства США по международному развитию USAID.
— Ты работаешь в Skyscanner больше полугода. Поделись впечатлениями, это стоило того, чтобы проходить 6 интервью и ждать релокации 8 месяцев?
— Да, стоило. Буквально недавно обсуждали этот вопрос с коллегами и пришли к выводу, что Skyscanner как работодатель задает очень высокую планку. В компании мощная корпоративная культура. Здесь существует настоящий культ поддержки сотрудников. Менеджеры делают все, чтобы ты не только приносил деньги компании, но и развивался личностно. Прежде я не работала в корпорациях, поэтому не могу сказать, как обстоит дело в других компаниях. Но у меня есть твердая уверенность, что сотрудника Skyscanner сложно переманить печеньками в офисе или даже отличной зарплатой. Для себя приняла решение, что в будущем если и буду уходить куда-то из Skyscanner, то только в собственный проект.
— А в чем проявляется «клиентоцентричность» Skyscanner, о которой столько говорят?
— Здесь особенная культура: traveller first. Для нас путешественник — это главное. В общем-то, об этом говорят многие компании. Но в Skyscanner сотрудникам это практически закладывается в подкорку.
Приведу простой пример. Бронируя билет, на большинстве travel-сайтов пользователю открывается две-три партнерские вкладки, предлагающих какие-то развлечения в путешествии, проживание. Компаниям это приносит огромные деньги, но сильно ухудшает клиентский опыт пользователей. Ведь фактически человеку агрессивно предлагают услуги партнеров и не оставляют особого выбора. У нас было такое раньше. Но сейчас, если зайдете на сайт компании, вы не увидите там никаких всплывающих pop-up или ссылок на «левые» сайты. Skyscanner осознанно отказалась от них даже в ущерб экономической выгоде, потому что пользователей это раздражало.
В Skyscanner любое маркетинговое решение принимается после анализа: насколько оно соответствует принципу traveller first? Если есть малейшие сомнения, от идеи отказываются. И не важно, сколько денег она могла бы принести. Вероятно, это и помогло Skyscanner так быстро развиться. И помогает сейчас успешно конкурировать с другими игроками на рынке.
Еще один классный — активная поддержка пользователей, хотя она не обязательна у метапоисковика, так как за билеты отвечает только продавец — агентство или авиакомпания.
Часто ошибки в билетах всплывают за несколько дней до путешествия, поездка оказывается на грани срыва. Убить в себе панику, найти ответственного и решить проблему с билетами бывает очень сложно. И в таких случаях Skyscanner берет на себя роль адвоката путешественника.
В феврале я сама оказалась в подобной ситуации. За три дня до полета в Новую Зеландию мы поняли, что в США будет пересадка со сменой терминала. Виз у нас не было, сотрудники агентства посоветовали получить визу, авиакомпания развела руками — покупали не у нее. Но один из сотрудников службы поддержки Skyscanner помог в последний момент поменять билеты, потеряв только часть стоимости невозвратных билетов.
Моя история здесь — совсем не сотрудника, а просто путешественника, одна из тысяч подобных историй, которые происходят и, к счастью, решаются каждый день.
В офисе Skyscanner, фото: из личного архива собеседницы
— В Skyscanner интересная структура компании, фактически сотрудники работают стартапами. Как это выглядит на практике?
— Компания работает по принципу squads and tribes («отряды» и «племена»). Аналогичная система внедрена в Spotify. Фактически все сотрудники работают в маленьких командах, скводах, которые формируют трайбы. Благодаря такой структуре достигается чувство твоей маленькой компании внутри корпорации и абсолютной автономии. Сотрудники независимы настолько, что могут запустить свой собственный проект, получить поддержку разработчиков и дизайнеров. Успех твоего предприятия при этом не зависит ни от кого, кроме тебя. И ответственность за результат тоже целиком и полностью на тебе.
Если я хочу что-то реализовать и могу доказать, что это принесет результат, меня никто не останавливает и никто не контролирует. Это удивительно, ведь в Skyscanner 11 офисов по всему миру, трудится более 1200 человек. Фактически я работаю сейчас так же, как когда-то в беларусском стартапе. Могу генерировать идеи, создавать полнофункциональные продукты.
— Можешь привести конкретный кейс: идея, за какое время реализовала, с кем согласовывала?
—Некоторое время назад мы сделали такой проект: баннеры с историями наших пользователей о том, чем им помогла Skyscanner. Это была какая-то магия! Одни рассказывали, как облетели уже 30 стран. Другие — как нашли билеты в последний момент и смогли провести день рождения в Норвегии. Третьи — как осуществили давнюю мечту: прыгнуть с парашютом в разных странах. Помню пару, которая полетела в Лас-Вегас, чтобы пожениться. Эти истории мы начали показывать пользователям в Европе, Азии, Америке, и они вдохновили других пользователей на путешествия.
Для старта проекта требовалось проделать большую работу: собрать истории людей, подписать все документы, чтобы соблюсти legal-моменты… И этот проект мы развернули на весь мир всего за месяц!
По-моему, это отличный кейс. Тем более, что изначальная команда состояла всего из двух человек — меня и дизайнера Ильи. Единственными людьми, с кем нам требовалось все согласовать, были мы сами. Уточню, что моя позиция — growth manager, вторая ступенька в иерархии компании. Мы написали план, определили основные этапы, нашли поддержку со стороны коллег и пошли реализовывать.
— Что такое стартаперский дух Skyscanner, в чем он проявляется?
— Прежде всего, в скорости принятия решений. Из-за отсутствия согласований ребята отлично мотивированы. Все понимают, что их никто не контролирует и результат целиком зависит от самого сотрудника. У нас есть такая штука — collaborate to comp(l)ete. Суть в том, что глядя на других и слушая других, можно, во-первых, эффективно решать свои задачи и достигать синергии (1+1=100, а не 2). Во-вторых, в принципе добиваться большего. Потому что коллеги заставляют тебя постоянно повышать планку.
Еще один важный принцип — fail forward. Каждый сотрудник понимает: если он предлагает какую-то идею, то несет полную ответственность за её реализацию. Он может попросить помощи коллег, но по факту именно он сам все реализовывает от А до Я. Если вдруг произошел фэйл — не пошла компания, разработка стоит в разы дороже, чем планировалось, неправильно определены сроки — это не воспринимается коллегами, руководством как твой профессиональный косяк, чреватый последствиями. Это опыт, на котором учишься, которым можно поделиться с коллегами, чтобы они учли на будущее при проведении своих кампаний. Это круто, потому что ты не только не чувствуешь свою вину, но и искренне хочешь, чтобы у коллег все получилось в будущем.
— Вероятно, в Skyscanner настолько налажены бизнес-процессы, что никакое неправильное решение сотрудника не повлияет на экономические показатели, репутацию компании.
— Мне хотелось бы ответить, что причина в этом, потому что это правильный ответ. Но я не могу даже представить ситуацию, которая могла бы негативно повлиять на репутацию компании. Есть ключевые принципы, по которым мы работаем, и не отходим от них ни на шаг. Запуская любой тест, мы думаем о пользователях. Это нивелирует любые риски, что что-то пойдет не так. У компании есть четкие скрипты работы и культурный код, обязательный для всех сотрудников.
— О чем ты хотела бы поговорить на Venture Day Minsk?
— Skyscanner — это крутой кейс. Компания развивалась по известному принципу — от скейборда до машины. Точнее: с таблицы в spreadsheet она выросла до уровня ведущей travel-компании мира. При этом с первого года работы она была прибыльной.
Поэтому мне очень хочется рассказать беларусским стартапам о культуре Skyscanner и что значит быть traveller first. Многие стартапы думают, что они user friendly, но в реальности это не так. И часто это мешает им развиваться.
А еще я хотела бы поговорить о таком понятии как культурный код. Например, как Skyscanner набирает людей, которые будут в ней работать (к слову, из 6 собеседований, которые я проходила, два проводили случайные сотрудники — будущие коллеги, чтобы определить соответствие культуре компании). Многие беларусские стартапы, находясь в поиске «афигенных специалистов», напрочь забывают о такой простой вещи как то, что новый сотрудник может не подходить компании, быть «слишком другим». В итоге ключевые люди хотят покинуть компанию. Из-за этого стартап может даже умереть.
Если вы хотите узнать больше о стартапах, приходите на конференцию Venture Day Minsk 11 апреля. В программе мероприятия — выступления иностранных экспертов, инвесторов, основателей стартапов, добившихся больших успехов, а также выставка стартапов, в рамках которой можно запросто прикоснуться к новейшим технологиям. Партнеры мероприятия — USAID, Startup Lithuania, British Embassy Minsk, BPS-Sberbank.
Заглавное фото: из личного архива собеседницы
